A liderança não é uma característica exclusiva dos gestores. Todos os colaboradores de uma empresa ou organização podem desenvolvê-la. Isso porque é uma habilidade, e não um dom. Essa é a opinião de 52% dos 361 executivos C-level entrevistados por uma pesquisa nos Estados Unidos, enquanto 29% pensam que ela é tanto uma habilidade quanto um dom, e apenas 19% acreditam que algumas pessoas nascem líderes.
Se a liderança pode ser aprendida, como se formam os líderes? De acordo com o modelo de aprendizagem 70:20:10, baseado em uma pesquisa de 30 anos do Center for Creative Leadership, 10% do aprendizado sobre liderança vem de cursos e treinamento, 20% de relacionamentos com os outros e 70% por meio dos desafios vividos no trabalho. Ou seja, as experiências práticas desempenham um papel importante.
Mas identificar, desenvolver ou recrutar líderes é um desafio para a maioria das empresas e organizações. Por isso, os consultores de negócios Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel desenvolveram a teoria do pipeline de liderança. Segundo eles, a liderança deve ser desenvolvida de acordo com o perfil e habilidades de cada profissional e esse processo é composto de seis etapas de transição.
Entre os benefícios do pipeline de liderança estão o aumento da produtividade e do envolvimento dos colaboradores, a retenção de talentos, a formação de novos líderes e a maior assertividade das decisões de negócio. Além disso, o pipeline otimiza processos seletivos ao estabelecer requisitos apropriados para os líderes, e contribui com a sustentabilidade da organização quando envolve um plano de sucessão de líderes.
Da autoliderança à liderança dos outros
Esta é a primeira etapa de transição, na qual estão a maioria dos colaboradores recém-contratados. Ao passar pelo processo seletivo, presume-se que eles tenham os conhecimentos técnicos necessários para suas funções, mas não necessariamente as habilidades profissionais para liderar equipes.
De fato, esses profissionais estão em fase de aprendizagem e aprimoramento dessas qualidades e contam com seus supervisores para isso. Por enquanto, cabe aos colaboradores planejar seu trabalho, atribuir a si mesmos as tarefas e gerenciar seu tempo, além de conhecer a cultura da empresa e se integrar ao ambiente de trabalho.
Se a rotação de cargos faz parte dos métodos da empresa, o colaborador passará por diversas áreas e departamentos. O mais importante é cumprir todas ou a grande maioria das expectativas de trabalho. Afinal, com um bom desempenho e a demonstração de suas habilidades a longo prazo, certamente uma promoção será considerada.
Quando os colaboradores produzem bons resultados e demonstram capacidade de colaboração, geralmente recebem responsabilidades adicionais. E se demonstram capacidade de lidar com essas responsabilidades e aderir aos valores da empresa, são frequentemente promovidos a gestores ou coordenadores de suas áreas.
Da lideranças dos outros para a liderança de líderes
Na segunda etapa de transição do pipeline de liderança, o colaborador já está integrado à cultura da empresa ou organização e assume mais responsabilidades. A maior diferença em relação à primeira transição é que nesse segundo momento os líderes devem apenas liderar. Ou seja, eles precisam se dissociar de si mesmos nas tarefas individuais.
Nesse nível, a empresa ou organização mede o desenvolvimento das lideranças com base nas principais áreas de resultados. Portanto, a liderança é a chave principal. É nesta etapa que os gestores de primeira linha, ou supervisores, são treinados para além das responsabilidades de suas funções e recebem uma atribuição estratégica.
Como eles não costumam receber treinamento formal sobre como ser uma liderança, é importante que a empresa ofereça um programa de treinamento estimulante, com feedback de desempenho em regularidade equilibrada. Ou seja, nem tão recorrente a ponto de dificultar a mudança de comportamento, nem tão demorado para garantir o acompanhamento da evolução profissional.
Supervisores treinados precisam treinar seus subordinados, mas muitos deles não têm o hábito de planejar seu tempo considerando isso. Em muitas empresas, o coaching não é recompensado e a falta dele tampouco é penalizado. Com isso, os profissionais perdem a oportunidade de aprender e se relacionar com seus colegas e o plano de sucessão de líderes da empresa é prejudicado.
Da liderança de líderes para a liderança funcional
A terceira transição do pipeline de liderança é mais difícil do que parece. Afinal, a diferença entre liderar líderes e liderar uma função pode parecer pequena, mas envolve uma série de desafios significativos que não aparecem de cara. Nessa etapa, o gestor se comunica de forma assertiva com o executivo e isso tem efeito na funcionalidade de pelo menos duas camadas de gestão.
Por isso, os líderes que estão na terceira etapa precisam desenvolver novas habilidades de comunicação e liderar novas áreas. Ou seja, esses profissionais devem não apenas tentar compreender ambientes desconhecidos até então, mas também aprender a valorizá-los. Ao mesmo tempo, os líderes funcionais devem se reportar a gestores gerais.
Portanto, eles precisam se tornar qualificados para considerar outras necessidades e as preocupações da função. O trabalho em equipe com outros líderes funcionais e a competição com base nas necessidades do negócio são duas das habilidades principais que os líderes funcionais devem desenvolver.
Ao mesmo tempo, os líderes funcionais devem aprender como combinar a estratégia de sua própria área ou unidade de negócio com a estratégia geral da empresa. Isso significa participar de reuniões da equipe de negócios e trabalhar com outros líderes funcionais, gastando menos tempo com responsabilidades relativas exclusivamente à função. Por isso, é essencial que aprendam a delegar responsabilidades e supervisionar tarefas funcionais.
Da liderança funcional para a liderança de negócios
A quarta transição do pipeline de liderança costuma ser a mais satisfatória, mas às vezes também se torna um desafio. Pois os líderes de negócios recebem uma autonomia considerável que pode ser libertadora. Além disso, este é o momento em que eles veem claramente seu trabalho trazendo bons frutos para a empresa.
Ao mesmo tempo, essa etapa exige dos líderes de negócio um grande desenvolvimento de habilidades, capacidade de distribuição de tempo e valores de trabalho. Eles precisam se adaptar ao pensamento multifuncional e continuar a desenvolver as habilidades iniciadas no nível anterior.
Nessa etapa, os líderes são responsáveis por funções combinadas e integradas, ao passo que no nível anterior eles simplesmente tinham que entender e trabalhar com outras funções. A maior mudança ocorre quando é necessário que considerem a lucratividade e a sustentabilidade do negócio.
Os gestores recém-promovidos a líderes de negócios devem mudar sua maneira de pensar para ter sucesso. Pois há mais responsabilidades novas e desconhecidas aqui do que nos níveis anteriores. Para profissionais que ocuparam apenas uma função durante toda a carreira, a posição de líder de negócios é um território desconhecido. Assim como muitas das funções, muitos dos resultados também são desconhecidos.
Da liderança de negócios à liderança de grupo
A quinta e penúltima transição do pipeline de liderança também requer uma mudança crítica em quatro conjuntos de habilidades. Primeiro, os líderes de grupo devem ser capazes de avaliar a estratégia de alocação de capital e funções operacionais.
Essa é uma habilidade de negócios sofisticada que envolve aprender a fazer as perguntas certas, analisar os dados certos e aplicar o ponto de vista corporativo certo para entender qual estratégia tem a maior probabilidade de sucesso.
À primeira vista, isso pode não parecer difícil. Afinal, se você pode administrar uma empresa com sucesso, pode fazer o mesmo com algumas outras empresas. Mas a falha desse raciocínio começa com ignorar o que é valorizado em cada nível de liderança.
A liderança de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio. A liderança de grupo também valoriza o sucesso de outros grupos. É comum que alguns gestores pensem que o sucesso do negócio veio por causa da sua contribuição e tentem levar todo o crédito.
Mas esse não é o caso do líder de grupo. Portanto, esse profissional deve primeiro aprender a inspirar e motivar os outros. Há muitos bons executivos de negócios em seu pico de desempenho apesar de superiores que tentam monopolizar os holofotes.
Da liderança de grupo à liderança da empresa
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de escolher o líder errado para o comando dos negócios. Afinal, o profissional na última transição do pipeline de liderança deve estimular que os que estão nos níveis abaixo cresçam. Ou seja, o CEO precisa dar aos seus subordinados o espaço e a liberdade necessários para a inovação e o crescimento cultural.
Além disso, a passagem do CEO por todas as transições do pipeline de liderança garante a credibilidade e a legitimidade necessárias para incentivar o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores. Quando os líderes vivem as seis transições, eles aprendem o que é exigido em cada uma e acabam muito mais focados em valores do que em habilidades.
Aprender e desaprender é um processo contínuo: é natural que os líderes se reinventem em cada nível. No último, espera-se que eles sejam pensadores visionários. Eles também devem desenvolver mecanismos operacionais para impulsionar o desempenho da empresa e o crescimento positivo a cada trimestre.
Além disso, líderes de empresa precisam ser proficientes no equilíbrio de múltiplas qualidades: o CEO precisa tanto ter conhecimento do ambiente interno e externo quanto a sensibilidade para compreender fatos e números, além de uma boa visão global.
