As equipes de hoje são mais diversas, dispersas, digitais e dinâmicas (ou seja, têm mudanças frequentes de membros). Essas características trazem novos desafios, mas é possível obter complementaridade, coesão e colaboração entre os colaboradores. Boa parte desses objetivos dependem de um conjunto básico de fundamentos para o trabalho em equipe.
Em mais de 40 anos de pesquisa, o psicólogo J. Richard Hackman descobriu que o que mais importa para o trabalho em equipe não são as personalidades ou comportamentos dos membros das equipes. Ao invés disso, os times precisam de condições para prosperar: uma liderança inspiradora, uma estrutura consistente e uma cultura de apoio.
No entanto, a maioria das equipes dos tempos atuais costumam estar vulneráveis a dois tipos de problemas: o pensamento "nós contra eles" e a troca de informações incompletas (ou comunicação confusa e difusa). Superar estes desafios requer uma quarta condição decisiva: uma maneira de pensar compartilhada por todos os colaboradores.
A liderança deve estar cientes que apesar das equipes enfrentarem um conjunto cada vez mais complexo de desafios, há um seleto grupo de fatores com forte impacto no potencial de superação. Os gestores podem obter grandes retornos se entenderem quais são esses fatores e se concentrarem em atuar sobre eles.
As condições para o trabalho em equipe
Uma liderança inspiradora
A base de toda equipe forte é a influência de uma liderança que energiza, orienta e envolve seus membros. As equipes não serão inspiradas se não souberem no que estão trabalhando e não tiverem objetivos explícitos. Essas metas devem ser desafiadoras (porque as modestas não motivam), mas não tão difíceis a ponto de fazer a equipe ficar desanimada.
Isso deve envolver consequências, afinal os colaboradores precisam se preocupar em atingir as metas. Seja porque podem ganhar recompensas externas, como reconhecimento, pagamento e promoções; ou recompensas internas, como satisfação e um sentimento de pertencimento à empresa e de significado no trabalho.
Em equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas, a liderança é especialmente crucial. Pois é fácil acontecer dos membros não compartilharem a mesma visão do propósito do grupo. Considere uma equipe distribuída em vários países do mundo, por exemplo. Todos os membros podem concordar que servir ao cliente é seu principal objetivo, mas o que isso significa varia entre os locais.
Em uma situação hipotética, os membros da equipe que moram na Noruega priorizariam a maior qualidade no fornecimento de um produto, sem que o custo importe tanto. Já seus colegas que moram no Reino Unido sentiriam que se o cliente precisasse de uma solução que fosse apenas 75% eficaz, a solução menos precisa poderia servir melhor. Resolver essa tensão pode inclusive exigir uma discussão franca para chegar a um consenso sobre como a equipe como um todo define seus objetivos.
Uma estrutura consistente e forte
As equipes também precisam da combinação certa entre as características e o número de membros, junto a tarefas e processos adequados, além de normas que desencorajem o comportamento destrutivo e promovam uma dinâmica inspiradora e construtiva.
Equilíbrio de características e perspectivas
Equipes de alto desempenho geralmente priorizam membros com um equilíbrio de habilidades. Cada indivíduo não precisa possuir habilidades técnicas e sociais incríveis, mas a equipe em geral precisa de uma boa dose de ambas. A diversidade em conhecimentos e perspectivas, bem como em idade, gênero e etnia contribui com a criatividade das equipes.
Esta é uma área em que as equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas costumam levar vantagem. Em uma pesquisa conduzida pelo Banco Mundial, foi descoberto que as equipes se beneficiam por ter uma mistura de membros cosmopolitas e membros locais. Ou seja, é uma vantagem que sejam compostas por profissionais que viveram em vários países e falam vários idiomas, e por outros com raízes profundas na área em que trabalham.
Contratação de novos colaboradores
Contratar novos membros é uma maneira de garantir que a equipe tenha as habilidades e a diversidade necessárias, mas é importante lembrar que esse tamanho maior acarreta custos. Além disso, equipes maiores são mais vulneráveis a comunicação deficiente, fragmentação e acomodação (quando há falta de responsabilidade).
É comum ouvir os gestores lamentarem que as equipes ficam inchadas à medida que novos talentos são atraídos e mais membros são recrutados para ampliar a diversidade de locais, áreas ou funções da empresa. Mas os líderes de equipe devem estar atentos para adicionar membros apenas quando necessário.
O objetivo deve ser incluir o número mínimo necessário. Por exemplo, sempre que receber uma solicitação para adicionar um membro da equipe, vale se perguntar qual valor único esse profissional trará para o grupo e, nos casos em que a equipe já está lotada, qual membro atual será dispensado.
Atribuições da equipe
As atribuições da equipe devem ser planejadas com o mesmo cuidado. Nem toda tarefa precisa ser altamente criativa ou inspiradora. A liderança pode tornar qualquer tarefa mais motivadora ao garantir que a equipe seja responsável por uma parte significativa do trabalho do início ao fim, que os membros tenham autonomia para gerenciar o trabalho e que a equipe receba feedback de desempenho.
Com equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas, pessoas em locais diferentes geralmente lidam com diferentes subtarefas, o que também traz desafios. Por exemplo, considere que uma equipe de design de software está em São Paulo e costuma enviar o código para seus colegas em Lisboa, Portugal, revisarem durante a noite. É comum que esse desenvolvimento aconteça durante 24 horas por dia e 7 dias por semana, pois as empresas procuram usar as diferenças de fuso horário a favor.
Mas fazer uma divisão de trabalho pode ser desmotivador, porque deixaria os membros da equipe portuguesa sem a noção de como as partes do código se encaixam e com pouco controle sobre tudo que foi feito e como foi feito. Além disso, os desenvolvedores em Portugal podem apenas receber feedback quando acontecesse algum problema.
Estabelecimento de acordos comuns
Reorientar o trabalho para dar às equipes a propriedade de um módulo inteiro pode aumentar sua motivação e engajamento e melhorar a qualidade, quantidade e eficiência do trabalho. Dinâmicas destrutivas também podem minar os esforços de colaboração. Por exemplo, quando membros da equipe retém informações, pressionam os colegas a se conformarem, evitam responsabilidades, lançarem a culpa e assim por diante.
As equipes podem evitar esses problemas com o estabelecimento de normas claras, ou seja, regras que definem um pequeno número de hábitos que os membros devem adotar (como chegar às reuniões no horário e dar a todos a oportunidade de falar) e uma lista com o que nunca deve acontecer (como interromper os colegas).
Estabelecer tais normas é especialmente importante quando os membros da equipe operam em diferentes culturas, países, regiões ou organizações (e podem não compartilhar a mesma visão, por exemplo, da importância da pontualidade). Em equipes cuja composição é fluida, é essencial reiterar explicitamente as normas em intervalos regulares.
Um contexto de apoio e suporte
Ter o apoio necessário e o suporte adequado também contribui com a eficácia da equipe. Isso inclui a manutenção de um sistema de recompensa que reforça o bom desempenho, um sistema de informação que fornece acesso aos dados necessários para o trabalho e um sistema educacional que oferece treinamento e também a garantia dos recursos materiais necessários para fazer o trabalho, como financiamento e assistência tecnológica.
Essas garantias geralmente são difíceis para equipes distribuídas geograficamente e digitalmente dependentes, porque os recursos disponíveis para os membros podem variar muito. Considere a experiência de Carlos, que liderou uma nova equipe de desenvolvimento de produtos em uma empresa com foco em bens de consumo para o mercado brasileiro. Enquanto Carlos morava nos Estados Unidos, em Connecticut, alguns membros de sua equipe faziam parte de uma subsidiária no Brasil. A equipe lutava para cumprir os prazos e isso gerava atritos.
Mas quando Carlos visitou os membros de sua equipe brasileira, percebeu como a TI era de má qualidade e como a subsidiária estava carente de capital e de pessoal, em comparação com a equipe dos Estados Unidos. A frustração de Carlos transformou-se em admiração por quanto seus colegas brasileiros foram capazes de realizar tanto com tão pouco. Ele percebeu que os problemas que presumiu serem devidos a um conflito entre culturas eram, na verdade, consequências da desigualdade de recursos disponíveis.
Uma mentalidade compartilhada
Além dessas três condições, as equipes de hoje precisam de algo mais. Afinal, a distância entre os membros e a diversidade de personalidades, além da comunicação digital e a rotatividade de membros, aumenta a propensão aos problemas com o pensamento “nós contra eles” e a troca de informações incompletas. A solução é desenvolver uma mentalidade compartilhada entre os membros da equipe - uma responsabilidade que os líderes podem assumir ao promover uma identidade e um entendimento comuns.
No passado, as equipes normalmente consistiam em um conjunto estável de membros razoavelmente homogêneos que trabalhavam cara a cara e tendiam a ter uma mentalidade semelhante. Mas isso não é mais o caso: as equipes agora muitas vezes não são um grupo coeso, e sim compostas por vários subgrupos menores. Esta é uma resposta humana natural: o cérebro humano usa atalhos cognitivos para dar sentido a um mundo cada vez mais complexo. Uma forma de lidar com a complexidade de uma equipe diversa, dispersa, digital e dinâmica é agrupar as pessoas em categorias.
Mas também há uma inclinação ao profissional ver seu próprio subgrupo - seja pelo critério de função, unidade de negócio, região ou cultura - mais positivamente do que os dos outros. Esse hábito muitas vezes cria tensão e impede a colaboração. A troca de informações incompletas também são mais prevalentes em equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas.
Muitas vezes, alguns membros têm informações importantes que outros não têm, porque são especialistas na área ou porque outros membros estão geograficamente dispersos ou são novos, ou ambos. Essa informação não terá valor se não for compartilhada com o resto da equipe. O conhecimento compartilhado é a pedra angular de uma colaboração eficaz, pois dá ao grupo um panorama de referência e permite interpretar as situações e decisões corretamente, além de ajudar as pessoas a se entenderem melhor e aumentar a eficiência.
A dependência digital muitas vezes pode impedir a troca de informações completas. Em equipes face a face, os participantes podem contar com mensagens não verbais e contextuais para adquirir uma visão sobre o que está acontecendo. Quando se entra em uma reunião pessoal, por exemplo, pode-se sentir imediatamente o humor individual e o clima coletivo das pessoas presentes na sala. Essas informações são usadas (conscientemente ou não) para complementar as interações subsequentes.
Há muitas maneiras pelas quais os líderes de equipe podem promover ativamente uma identidade e um entendimento compartilhados e quebrar as barreiras da cooperação e da troca de informações completas. Uma boa abordagem é garantir que cada subgrupo se sinta valorizado por suas contribuições para os objetivos gerais da equipe. Isso inclui enfatizar os papéis importantes que os membros dos diferentes escritórios da empresa desempenham para alcançar o objetivo da equipe.
Nesse sentido, enfatizar que duas subequipes contribuíram com as habilidades necessárias e destacar que elas contavam uma com a outra para suas conquistas é uma postura esperada da liderança. Para construir mais pontes, é possível reunir toda a equipe várias vezes para criar experiências compartilhadas e pontos de referência e histórias comuns. Assim, graças aos seus esforços persistentes e colaborativos, os membros da equipe podem começar a ver as equipes não como "nós e eles", mas como "nós".
O entendimento compartilhado pode ser facilitado por uma prática chamada “tempo estruturado não estruturado”, um tempo bloqueado na programação para falar sobre assuntos não diretamente relacionados à tarefa em questão. Freqüentemente, isso é feito com uma reserva dos primeiros 10 minutos das reuniões de toda a equipe para uma discussão aberta. O objetivo desse momento é fornecer oportunidades para os membros conversarem sobre quaisquer pontos do trabalho ou da vida diária que eles escolherem, como política de escritório ou eventos familiares ou pessoais.
Isso faz com que as pessoas desenvolvam uma imagem mais completa de colegas que costumam estar mais distantes no seu ambiente de trabalho. No entanto, é importante que os líderes de equipe deixem o propósito e os acordos da discussão claros para não enfrentar 10 minutos de constrangimento enquanto todos esperam que alguém fale.
Avaliação da equipe
Juntas, a liderança inspiradora, a estrutura consistente e forte, o contexto de apoio e suporte e a mentalidade compartilhada formam uma das melhores receitas para construir uma equipe eficaz a partir do zero. Mas mesmo que se herde uma equipe existente, é possível preparar o terreno para que ela obtenha sucesso concentrando-se nesses quatro fundamentos.
Para saber se os esforços estão funcionando, a liderança deve avaliar a eficácia da equipe de acordo com três critérios: produtividade, capacidade de colaboração e desenvolvimento profissional dos membros. Esses critérios se aplicam bem sempre e o ideal é que os líderes os usem para calibrar suas equipes ao longo do tempo. A abordagem ideal combina monitoramento leve regular para manutenção preventiva e verificações menos frequentes, porém mais profundas, quando surgem problemas específicos.
Para o monitoramento regular, é importante verificar a temperatura de maneira simples e rápida. Ou seja, a cada dois ou três meses, avaliar a equipe em cada uma das quatro condições e também por meio dos três critérios de eficácia da equipe. É importante observar em particular as equipes com menor pontuação nas condições e nos critérios de eficácia e entender quais as relações. Os resultados mostrarão se a equipe está no caminho certo, além dos problemas que podem estar surgindo.
Em resumo, para saber se o trabalho em equipe está acontecendo, avalie a equipe com base nos três critérios de eficácia da equipe. Em seguida, observe se a equipe atende às quatro condições que impulsionam a performance das equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas. O baixo desempenho nos critérios e os pontos fracos nas condições geralmente estão relacionados e a compreensão das conexões entre eles ajuda a identificar maneiras de melhorar.
