Novos tempos exigem novas habilidades de liderança. Então, como profissionais estão se preparando e sendo preparados para subir de cargo ou nível? Essa não é uma pergunta fácil. As tendências variam por função, local e setor – e, claro, por empresa. Embora seja possível identificar as habilidades que as empresas buscam agora, descobrir aquelas que serão úteis no futuro é um processo inevitavelmente especulativo.
No entanto, ao examinar centenas de perfis de executivos desenvolvidos ao longo da última década e entrevistar vários profissionais em cargo de gerência sobre os requisitos para líderes no passado, presente e futuro, torna-se mais fácil encontrar alguns sinais objetivos sobre como empregos de executivos C-level estão evoluindo.
Quando as pessoas chegam ao C-suíte, ou seja, a diretoria da empresa, o conhecimento técnico e funcional importa menos do que as habilidades de liderança e uma forte compreensão dos fundamentos do negócio. CIOs (Chief Information Officers) devem saber como criar modelos de negócios, CFOs (Chief Financial Officers) como desenvolver estratégias de gestão de riscos, CHROs (Chief Human Resource Officers), como elaborar um plano de sucessão e uma estrutura de talentos que gere vantagens competitivas.
Em outras palavras, as habilidades que ajudam um profissional a subir ao topo não serão suficientes quando ele chegar lá. Não é por acaso que é cada vez mais perceptível executivos de nível C terem mais em comum com seus colegas executivos do que com as pessoas nas funções que executam as estratégias. Atualmente, espera-se que os membros da alta administração não apenas apoiem o CEO nas estratégias de negócios, mas também ofereçam seus próprios insights e contribuam com as principais decisões.
CIO - Chief Information Officer
Desde o final dos anos 80 até meados dos anos 90, a maioria dos executivos em tecnologia da informação havia crescido na função seguindo um caminho padrão de analista de negócios a diretor, ou eram profissionais de contabilidade com experiência em sistemas. A diretoria era, portanto, um último - e raro - degrau.
Afinal, os líderes de TI eram pensadores seqüenciais, lógicos e detalhistas. À medida que as oportunidades da web foram se desenvolvendo, as empresas começaram a buscar formas mais estratégicas de aplicar a tecnologia, como a usar a Internet para explorar novos mercados, atrair novos clientes e otimizar processos.
Mas hoje, a demanda por uma combinação sofisticada de habilidades dos CIOs aumentou. As empresas buscam CIOs “híbridos” que tenham não apenas conhecimento de negócios, mas também experiência com análise, design organizacional e infraestrutura – e que saibam como conectar um sistema holístico que possa suportar o crescimento global.
Em muitos casos, a experiência comercial será um diferencial. O conhecimento de vendas e marketing será considerado uma vantagem quando se trata de iniciativas de comércio eletrônico, assim como passagens pela gestão da cadeia de suprimentos e logística. Os CIOs mais procurados terão uma compreensão profunda de como as empresas podem usar os oceanos de informações que agora coletam.
CMO - Chief Marketing Officer
Durante a maior parte do século 20, as funções de vendas e marketing tinham cartas comerciais estreitas e operavam como silos. As duas funções também tendiam a se concentrar em áreas distintas: vendas no âmbito business-to-business e gestão de vendedores diretos; marketing na esfera business-to-consumer.
Os executivos de marketing eram quase exclusivamente responsáveis por iniciativas publicitárias criativas e direcionadas à marca e os executivos de vendas eram os proprietários do gerenciamento de relacionamento com o cliente no ponto de contato com o cliente. Portanto, organizações com áreas de marketing e vendas bem equilibradas e integradas eram raras: normalmente, uma função tinha mais poder do que a outra.
Uma década depois, as fronteiras entre marketing e vendas continuam a se confundir. Tendências como crowdsourcing estão acelerando o processo de inovação, e tecnologias sociais, interatividade e mobilidade tornaram-se parte integrante da mídia do consumidor. Como o marketing e as vendas devem responder perfeitamente às novas oportunidades, uma combinação entre as funções é cada vez mais exigida dos profissionais.
Um estudo de 2009 da Heidrick & Struggles descobriu que mais de 200 CCOs foram nomeados em todo o mundo desde que o título apareceu pela primeira vez. A criação do cargo de CCO vem da necessidade de um único ponto de contato no lado comercial que possa gerenciar inovação, desenvolvimento de produtos, marketing e vendas – em todas as plataformas, tanto digitais quanto físicas.
A tecnologia, com destaque para os canais digitais como pontos de contato, continuará a orientar a estratégia de marketing e vendas. A demanda por mecanismos de segmentação cresce, pois empresas atendem a uma gama cada vez mais diversa de clientes que esperam produtos e soluções sob medida, bem como melhores serviços.
CFO - Chief Financial Officer
Antes dos anos 2000, o CFO típico era um contador de feijão, responsável principalmente por relatar os números, medir o desempenho com integridade e precisão e gerenciar os processos de verificação e equilíbrio da empresa. Os CFOs tinham perspicácia contábil e financeira, bem como fortes habilidades quantitativas, mas seu alcance era relativamente estreito e confinado principalmente ao seu departamento.
O CFO típico também era centrado na política econômica do país, mesmo em empresas com presença internacional, pois operava com a teoria de que as diferenças regulatórias dificultam as finanças globais. Muitos CFOs de uma década atrás provavelmente eram grandes ‘administradores’, mas viam o negócio mais através de uma lente contábil do que de uma lente de estratégia e criação de valor.
Hoje, as multinacionais não podem mais se dar ao luxo de manter as questões financeiras dentro das fronteiras geográficas. De fato, a gestão das finanças de uma empresa tornou-se cada vez mais complexa. Por isso, a maioria das grandes empresas tem um chefe de contabilidade junto ao CFO, que por sua vez desempenha um papel muito mais estratégico. O principal trabalho desse executivo agora envolve ajudar o CEO e os chefes de negócios a encontrar novas oportunidades e avaliar seus méritos e riscos.
Como o gerenciamento de risco recebeu muito mais atenção corporativa - primeiro em antecipação aos anos 2000 e após o 11 de setembro e alguns escândalos - o chefe de finanças se tornou o parceiro do CEO para fazer escolhas ambiciosas, mas racionais, entre uma gama de opções. O gerenciamento de risco atingiu diretamente a agenda executiva, e os CFOs devem estar prontos para isso.
Os CFOs agora precisam de experiência com mercados de capitais, fusões e tecnologias da informação. Pede-se aos CFOs que desempenhem um papel mais ativo na gestão das partes interessadas externas e, em particular, nas comunicações com os investidores. Eles também devem ter experiência em operações e incentivar seus subordinados a buscar caminhos multifuncionais para ampliar e aprofundar as habilidades de suas equipes.
Os CFOs do futuro operarão em todo o mundo, em vários fusos horários, e farão parcerias regulares com áreas não financeiras do negócio em iniciativas de crescimento e expansão internacional. Assim, eles precisarão tanto de uma sensibilidade comercial quanto de uma mentalidade global. Algumas das melhores empresas inclusive agora dão a seus líderes financeiros atribuições internacionais para garantir que eles desenvolvam essa mentalidade.
Enquanto hoje CFOs precisam desenvolver e implementar sistemas e processos para orçamento e métricas de desempenho, amanhã também serão necessários para fornecer à equipe de gerenciamento dados e análises operacionais e financeiras em tempo real. Eles continuarão com as funções tradicionais de gerenciar as finanças, reduzir custos e implementar os controles apropriados, mas o pensamento estratégico será mais importante.
CSCO - Chief Supply-Chain-Management Officer
Duas décadas atrás, o gerenciamento da cadeia de suprimentos consistia em um punhado de disciplinas que não estavam sistematicamente vinculadas. No entanto, à medida que as empresas se expandiam internacionalmente, lidar separadamente com os diferentes aspectos da gestão da cadeia de suprimentos, como compras e armazenamento, começou a se tornar caro e ineficaz.
Assim, o desafio da redução de custos forçou os CSCOs a buscarem o sourcing estratégico e a construir relacionamentos colaborativos com os fornecedores. Os CEOs procuraram, portanto, executivos que sabem como obter reduções de custo e possuem experiência operacional e de terceirização. Há 10 anos, CSCOs ainda raramente reportavam diretamente ao CEO, por isso foram afastados das preocupações da alta administração.
Profissionais subordinados ao CSCO trabalham como parceiros de negócios estendidos com as outras unidades de negócios, como parte de equipes multidisciplinares. Portanto, esses executivos devem pensar em toda a empresa ao invés de 'não é minha função'. O objetivo é influenciar uma discussão mais ampla em vez de uma perspectiva míope de silo.
Desde então, o papel do CSCO mudou. Hoje, o gerenciamento da cadeia de suprimentos conecta o processo de ponta a ponta: planejamento, aquisição, fabricação/operações e logística trabalham juntos para criar soluções econômicas. Espera-se que esse executivo conheça todas as quatro funções completamente e crie um ambiente no qual aqueles responsáveis por elas compartilhem conhecimento e trabalhem juntos sem problemas.
As empresas estão descobrindo que podem criar valor implementando e compartilhando estratégias de sustentabilidade em todas as suas cadeias de suprimentos, de fornecedores a clientes. Portanto, essa também é uma responsabilidade do CSCO e está levando esses profissionais a praticarem maior transparência. Afinal, quanto maior a colaboração em toda a cadeia de suprimentos, mais benefícios a empresa obtém.
Os CSCOs continuarão a buscar custos baixos por meio de fontes cada vez mais diversificadas, gerenciarão a logística e o transporte de longa distância, considerando fatores externos imprevisíveis, como instabilidade política ou o preço do petróleo. Como eles também farão parcerias com CIOs para inventar novas maneiras de suas empresas interagirem com clientes e fornecedores, terão que ser tecnologicamente experientes.
Esses executivos precisarão ser pensadores de visão geral que possam participar de decisões estratégicas e operacionais no mais alto nível. Como os CSCOs são membros ativos e iguais da equipe executiva, a experiência em administrar uma unidade de negócios, gerenciar um P&L e interagir com os clientes beneficiará seu desempenho.
Para revisar seus acordos e práticas de fornecimento, os CSCOs precisarão de experiência em design organizacional. A experiência internacional também se tornará mais crítica no trabalho, à medida que a distribuição global fica mais frequente e mais competitiva. Além disso, os CSCOs precisarão entender os mercados emergentes, o que muitas vezes os forçará a adotar a inovação.
CHRO - Chief Human Resource Officer
A função de RH tem sido vista como amplamente administrativa, exceto nas empresas mais inovadoras, e seus líderes foram relegados principalmente ao gerenciamento de políticas e iniciativas culturais. Um bom indicador do estado do RH será a capacidade da função de produzir candidatos de dentro de suas próprias fileiras para assumir cargos seniores nas empresas.
No início dos anos 2000, quando a globalização atingiu força total e as empresas multinacionais de mercados maduros se expandiram ainda mais para os países em desenvolvimento, a contratação e a gestão de talentos tornaram-se mais desafiadoras. As diferenças culturais criaram tensões internas e confundiram os esforços de recrutamento – aumentando a importância da solidez dos programas de talentos mais do que nunca.
Ao invés de recorrer a profissionais de RH de carreira, as empresas estão cada vez mais preenchendo a função de CHRO com líderes de funções comerciais, como operações, marketing ou direito corporativo. As questões legais, na verdade, estão ocupando cada vez mais a responsabilidade dos executivos de RH.
Se as empresas continuarem a atribuir os principais cargos de RH a executivos que não sejam de RH, os CHROs do futuro terão maior probabilidade de entender os modelos comerciais, bem como experiência com gerenciamento de mudanças e encontrar soluções pragmáticas para questões complexas. E eles vão colocar uma pressão extra sobre especialistas de RH em funções como gestão de talentos para mudar seu foco da teoria para a gestão de negócios.
À medida que as empresas fazem mais aquisições internacionais, os líderes de RH terão que se tornar mais astutos cultural e internacionalmente. Idealmente, eles terão vivido e trabalhado em várias regiões. Essa experiência lhes dará uma compreensão mais sutil de como as culturas diferentes interagem e os ajudará a fazer o uso mais eficaz de pessoas com origens muito diferentes. Isso também os ajudará a criar uma organização de alto desempenho com o mínimo de interrupção possível – uma tarefa difícil.
Em geral, devido à mudança na demografia da força de trabalho, os executivos de RH terão que se sentir à vontade para gerenciar uma equipe mais diversificada. Eles precisarão conciliar habilmente as necessidades e contribuições de boomers experientes, millennials ansiosos e profissionais de economias emergentes, para citar alguns.
A remuneração continuará a ser um tema importante, e não apenas no setor de serviços financeiros. A fundamentação nas práticas globais de remuneração e na modelagem financeira, tributação, contabilidade e questões legais relacionadas à remuneração ajudará os líderes de RH a desenvolver as capacidades de suas empresas e ganhar credibilidade com as equipes de liderança sênior e conselhos de administração.
Os chefes de RH também devem estar integralmente envolvidos na elaboração e implementação de planos de sucessão de liderança – um assunto que costuma ser negligenciado na maioria das empresas. Pode parecer clichê, mas atrair e desenvolver os melhores talentos é o trabalho mais importante do CEO, e o diretor de RH deve, em parceria com os chefes de negócios, liderar essa tarefa.
CEO - Chief Executive Officer
Muitas pessoas escreveram sobre como o papel do CEO evoluiu, então não entraremos em detalhes aqui. No entanto, observamos algumas tendências que estão influenciando a direção em que o trabalho está indo. Primeiro, é cada vez menos comum que os membros do conselho sejam selecionados pelo CEO, pois os conselhos e seus comitês de indicação assumiram a responsabilidade principal pelo recrutamento de diretores.
No entanto, agora é mais comum que os CEOs devam seus cargos aos conselhos do que aos seus antecessores. Essa mudança significará mais responsabilidade no topo. Curiosamente, os conselhos também se tornaram uma fonte de candidatos a CEO. No ano passado, houve um salto notável no número de CEOs que foram recrutados do conselho de sua empresa, de acordo com um artigo da Newswire de outubro. As funções críticas para o CEO de hoje são ouvir, ouvir, ouvir e comunicar, comunicar, comunicar.
Em segundo lugar, os tipos de habilidades cada vez mais favoráveis são comunicação forte, empatia, colaboração e construção de confiança. Uma habilidade que será de suma importância será a capacidade de obter a confiança do público como o rosto da empresa. Isso incluirá facilidade e credibilidade com iniciativas socialmente responsáveis.
Um tema que percorreu consistentemente nossas descobertas foi que os requisitos para todos os cargos de nível C mudaram para perspicácia nos negócios e habilidades de liderança “mais suaves”. As habilidades técnicas são apenas um ponto de partida, o mínimo. Para prosperar como um executivo de nível C, um indivíduo precisa ser um bom comunicador, um colaborador e um pensador estratégico - e achamos que a tendência para uma orientação geral de negócios em vez de uma orientação funcional continuará.
Um CEO agora contaria com um CIO, por exemplo, para avaliar uma discussão sobre a expansão para um novo mercado e como os sistemas da empresa poderiam suportar essa expansão. Quais seriam os desafios? Qual seria o impacto a longo prazo dos gastos de TI necessários para dar suporte à expansão? Espera-se que o CIO forneça respostas a essas perguntas.
Daqui para frente, os executivos de nível C não irão simplesmente gerenciar suas próprias áreas de negócios; eles serão membros ativos da liderança sênior da empresa que aconselham o CEO em decisões importantes.
A pessoa de nível C hoje precisa ser mais orientada para a equipe, capaz de realizar multitarefas continuamente e liderar sem hierarquia, e capaz de resistir ao estresse e garantir que seus subordinados não se esgotem. E ele precisa fazer tudo isso com um grande sorriso em um escritório aberto. Em outras palavras, está nascendo uma nova geração de altos executivos.
