Liderança

Headhunters indicam e analisam as transformações recentes na liderança

Como a liderança se transformou ao longo dos últimos anos? O que significa ser líder hoje? Conforme a cultura muda, os significados do que é ser um líder, liderar e ser liderado(a) também mudam.

Em entrevista exclusiva, os headhunters da Global Talent HQ Guilherme Farias e Pedro Mega analisaram as transformações que a liderança sofreu nos últimos anos e como isso afeta as empresas.

Inicialmente, Guilherme explicou o que entende como definição de liderança: "é saber a resposta correta aos questionamentos do time, e fazer as perguntas certas pra fazer o time jogar junto".

O headhunter aproveitou para indicar o livro Inteligência Emocional, de Daniel Goleman. "Outra característica é a empatia. Porque é sobre sentir a dor do outro, se coloca no lugar dessa pessoa e alavancar os resultados com respeito e caminhando junto com a equipe".

Guilherme lembrou um gráfico que circula pelo LinkedIn sobre dois tipos de líder: o que está empurrando uma charrete com o time nas costas e o que empurra a carga com todo mundo. "É o líder que atua junto à equipe. Esse é um grande diferencial", reforçou.

As novas tecnologias de informação e comunicação e a Internet revolucionaram a forma de trabalhar. Conforme as mudanças foram acelerando e as equipes das empresas se diversificando, o papel do líder também foi alterado.

"Os líderes do início da minha carreira tinham mais facilidade em gerenciar equipes porque só havia praticamente uma geração de profissionais no mercado. Ou seja, há 10 anos atrás, era mais simples conseguir ser um líder", lembra Guilherme.

"Hoje o líder tem que saber lidar com várias gerações. Tem os Baby Boomers, as pessoas que nasceram no pós-guerra. Tem a Geração Y, pessoas nascidas a partir dos anos 90 que têm costumes e habilidades diferentes", cita.

Por isso, Guilherme destaca que a adaptabilidade é uma qualidade cada vez mais valorizada em líderes pois é essencial para gerenciar todas as gerações. "É preciso entender o perfil de cada geração para fazer os profissionais performarem", comenta.

"Há alguns anos, era comum ter uma pessoa mais nova em uma empresa. Ela era obrigada a se adaptar ao meio, à cultura organizacional. Hoje em dia, principalmente nas startups, há pessoas mais novas, por seu valor de mercado reduzido. E elas se tornam cada vez mais maioria nas empresas".

Pedro Mega comentou os impactos na liderança da adoção de novos modelos de trabalho, como o híbrido e remoto. "É importante a proximidade da direção às realidades dos colaboradores e o interesse na participação, no conhecimento e na análise das suas eventuais dificuldades".

"Outra prática relevante, que eu mesmo fazia quando liderei grandes equipes, é a aplicação do binômio autonomia e responsabilidade. O melhor resultado vem da liberdade, das diretrizes e da amplitude do trabalho. O líder deve filtrar, analisar e avaliar com KPIs e conversas", sugere Pedro.

"Também mudou o interesse que as empresas tem na melhor formação possível. As organizações não priorizam só a melhor universidade, mas sobretudo as habilidades comportamentais. Ou seja, as empresas tem implementado novas políticas para que as pessoas possam se aprimorar nas áreas em que trabalham".

O headhunter acredita que os últimos anos mudaram a forma de trabalhar e, assim, a forma de liderar. "Portanto, as condições de trabalho se modificaram. Esse conjunto de situações alterou a forma das lideranças olharem para como seus trabalhadores atuam", comenta Pedro.

Liderança - 30/01/2023

Como as empresas influenciam comportamentos? E porque isso importa para você - e para sua empresa

A personalidade de uma pessoa é formada por suas características individuais, forma de agir, pensar, sentir, valores morais, traços emocionais, julgamentos, entre outros aspectos. Esse conjunto de elementos torna o indivíduo um ser único e complexo no seu contexto.

Já o comportamento diz respeito à maneira como a pessoa se comporta e reage no meio em que vive, diante de situações e de estímulos recebidos. Cada ser humano convive com diferentes pessoas, em diferentes ambientes, e cada um deles gera um comportamento.

O escritório – em casa ou no edifício comercial – é um dos ambientes em que as pessoas passam mais tempo. Um levantamento da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico mostrou que uma pessoa passa em média 36,8 horas por semana no trabalho.

Considerando que isso corresponde a 22% do tempo da semana, é evidente a influência que o trabalho exerce no comportamento de uma pessoa. Além disso, o trabalho híbrido é usado pela maioria (56%) das empresas no Brasil, de acordo com o Google Workspace e a IDC Brasil.

Portanto, da videochamada com a equipe à sala de reunião, empresas e organizações têm o poder de influenciar o comportamento dos seus funcionários. E essa influência acontece tanto de maneira proposital e formal quanto de forma espontânea e informal.

Criando comportamentos

Uma pessoa pode adquirir um novo comportamento a partir da sua entrada em uma empresa. Isso pode acontecer como consequência de uma política ou ação da empresa - ou seja, intencionalmente - ou naturalmente no dia a dia de trabalho.

Por exemplo, o funcionário pode começar a dar “bom dia” diariamente ao observar que seus colegas fazem isso, ou pode desenvolver o comportamento de registrar suas atividades no software da empresa após receber treinamento da mesma.

A criação de um comportamento no funcionário depende, é claro, do interesse do mesmo em adotá-lo. Para isso, ele precisa ver valor no processo. A empresa pode facilitar ao ser transparente em relação ao que espera e especificar o comportamento.

Em 1960, o psicólogo e cirurgião plástico Maxwell Maltz definiu que eram necessários 21 dias de execução constante para criar hábitos. De acordo com ele, este é o tempo necessário para que o cérebro se adapte a uma mudança.

Recompensando comportamentos

Uma pessoa pode reforçar um comportamento que já tinha durante seu trabalho em uma empresa. Isso pode acontecer como efeito de uma política e/ou diretriz da empresa - formalmente - ou a partir da interação da pessoa com os colegas - informalmente.

De fato, as recompensas podem ser experienciais, contratuais e emocionais. As experienciais são as que representam as oportunidades e momentos vividas em uma organização, proporcionados por ações da empresa. Por exemplo, uma capacitação, ambiente de trabalho super organizado ou plano de desenvolvimento profissional.

Já as contratuais são as mais tangíveis e tradicionais, como salário, auxílios extras, férias, vale transporte, e muito mais. Também podem incluir uma política de trabalho justa, com horário flexível, ou possibilidade de férias prolongadas
.
Recompensas emocionais são mais subjetivas e variam muito de pessoa para pessoa. Elas tratam da relação entre colegas, sentimento de trabalho bem feito, ajuda em uma causa maior, reconhecimento profissional: é se sentir bem com o trabalho que faz e onde faz.

Desencorajando comportamentos

A empresa pode contribuir para enfraquecer um comportamento que um funcionário já tinha antes de fazer parte da equipe. De acordo com a Teoria do Reforço Skinner, é possível atenuar comportamentos por meio da punição positiva ou negativa.

A punição negativa corresponde à retirada de um reforço positivo para enfraquecer um comportamento indesejado do funcionário. Por exemplo, a empresa pode retirar o dia ou a semana de folga do funcionário em decorrência dos seus atrasos constantes.

Já a punição positiva consiste em aplicar medidas negativas quando o funcionário adota um comportamento indesejado. Por exemplo, a organização desconta o valor correspondente a um dia de trabalho no salário e adverte por causa de uma falta ao trabalho sem justificativa.

Um estudo recente de Jane Wardle, do University College de Londres, publicado no European Journal of Social Psychology, mostrou que a mudança de hábito, ou a transformação de um novo objetivo ou atividade em algo automático, sem precisar de força de vontade, são necessários 66 dias.

Inibindo comportamentos

Uma pessoa pode perder um comportamento a partir da sua entrada em uma empresa. Isso pode acontecer voluntariamente, como iniciativa do próprio profissional, ou a partir do contexto, como orientação da organização ou advertência do seu chefe.

De fato, um funcionário pode interromper um comportamento ao observar ou saber que seus colegas de trabalho não o aprovam e que pode ser mais facilmente aceito. Assim, a transformação acontece como vontade da própria pessoa, quando consciente das suas vantagens da mudança de hábito.

Ao mesmo tempo, uma empresa pode inibir comportamentos indesejados indicando-os expressamente em documentos como códigos de ética e conduta. Líderes podem advertir - ou até mesmo demitir - um funcionário a partir de um comportamento indesejado e assim fazê-lo mudar de hábito.

Por que a influência do trabalho sobre o comportamento importa para o profissional?

Como é a sua postura profissional? Você é do tipo mais sério, reservado ou mais comunicativo e engraçado? Qual é a imagem que você construiu ao longo da sua carreira?

É essencial ter essa reflexão e percepção sobre como o posicionamento impacta a visão que o outro tem de nós. Afinal, isso diz muito sobre os resultados que tivemos até então.

De fato, a postura de um profissional é uma espécie de currículo da vida real. Afinal, nada melhor do que a experiência prática para atestar diferenciais. No dia a dia de trabalho fica evidente quais são ou deixam de ser os atributos.

Essa postura é observada já no momento da contratação. Traços de personalidade, preferências e condutas são consideradas por um recrutador. Portanto, é melhor que essas características estejam alinhadas aos valores da empresa.

Construir uma boa reputação

Os comportamentos adotados por um profissional são decisivos para a construção de uma imagem positiva frente aos seus colegas, líderes e clientes. Pessoas com comportamentos bem vistos nas empresas em que atuaram tendem a desenvolver uma reputação duradoura. Isso, por sua vez, faz com que seja sempre lembradas com carinho, admiração e respeito.

Crescer profissionalmente

Adotar comportamentos alinhados com a cultura da empresa facilita o crescimento do profissional dentro da mesma, além de construir confiança e gerar empatia em sua equipe e seus superiores. Saber que atitudes tomar facilita com que uma pessoa cause uma boa impressão no trabalho e transmita uma postura com características alinhadas aos valores da empresa.

Por que a influência do trabalho sobre o comportamento importa para a empresa?

A gestão comportamental olha para o perfil de comportamento dos funcionários da empresa e assim permite a elaboração de uma análise completa da equipe para encontrar as melhores soluções de aumento da produtividade individual e coletiva. Além disso, a gestão comportamental destaca a importância do setor de RH e estimula que seja visto como parte essencial do planejamento estratégico. Mostra a influência direta do setor no desempenho do negócio.

A implementação da gestão comportamental na empresa acontece, por exemplo, por meio de entrevistas e diálogos que visam conhecer os potenciais, habilidades e limitações dos funcionários, além dos conflitos enfrentados por eles no dia a dia de trabalho. A base dessa técnica é a análise de desempenho e a promoção de feedbacks honestos e regulares. Este trabalho é feito tanto com as lideranças quanto com os liderados, e deve ser gradual, contínuo e a longo prazo.

Explorar potenciais de cada profissional com a técnica STAR

Com o uso da técnica STAR é possível entender como um profissional lidou com determinadas situações no trabalho ou evento específico. Na sigla STAR, a letra S refere-se a situação vivida, T à tarefa, A à atitude da pessoa e R ao resultado. Sabendo como alguém agiu diante de um problema, é possível conhecer suas competências, observar como ele reage a frustrações e desafios e como lida com dificuldades. Assim, facilita a previsão do seu comportamento em outras ocasiões.

Estimular a cooperação entre colegas de trabalho

A gestão das tensões emocionais na empresa também é essencial. Ela passa pela conscientização do estado emocional, expressão saudável e funcional, controle de emoções prejudiciais à realização de tarefas e busca de meios para solucionar o problema. O estímulo à cooperação e a promoção de diálogos entre funcionários são importantes para evitar desgastes nas relações e manter a produtividade.

A motivação dos trabalhadores é o funcionamento da empresa. Um ambiente mais descontraído e com abertura para falar sobre o trabalho e a organização e conscientizar o funcionário da importância de seu papel na empresa são meios de manter a motivação. Além disso, eventos com dinâmicas e diversão para funcionários são ótimos para envolver a equipe e criar um ambiente mais leve, criativo e produtivo.

Mapear o perfil comportamental: conhecer bem seus funcionários

O mapeamento do perfil comportamental permite o conhecimento dos gostos, preferências e hábitos das pessoas. Assim, é possível encaixá-las em um cargo que tem mais a ver com suas características. O objetivo é saber mais sobre o funcionário e promover o autoconhecimento para encontrar o perfil do profissional e colocá-lo em funções correspondentes às suas características.

A ideia é tentar alocar a pessoa em um perfil de predominância de comportamento para planejar uma ação mais eficiente. Esta ferramenta possibilita contratações de pessoas com perfil mais adequado ao cargo. Algumas empresas trabalham com a metodologia DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade), outro tipo de mapeamento de perfil comportamental.

Otimizar o trabalho por meio da gestão por competências

A gestão por competências é composta pelo conjunto CHA — Conhecimentos, Habilidades e Atitudes demandados no trabalho. A gestão por competências é feita a partir de um mapeamento que separa as habilidades mais importantes para cada cargo e para a organização como um todo.

Ela investiga as competências dos funcionários e aloca os profissionais em grupos de habilidades parecidas. É importante avaliar constantemente as competências e a adequação dos funcionários aos grupos, além de realizar capacitações, treinamentos e promover incentivos.

Mensure os resultados

A avaliação do desempenho, coletiva ou individual, permite rever a performance de cada funcionário no trabalho. Por meio dela, analisa-se condutas, percebe-se acertos e erros e procura-se as possíveis causas para problemas na organização. A comparação entre o comportamento real e o ideal para o cargo auxilia nessa avaliação. Antes, era comum que o feedback fosse dado apenas pelo gestor.

No modelo bilateral, por exemplo, chefe e funcionário discutem os aspectos positivos e negativos do desempenho no trabalho. Já no modelo 360º, o feedback sobre o trabalho é realizado a partir de várias fontes, como funcionários, clientes e supervisores. Esse processo conscientiza o empregado da visão sobre seu trabalho e assim traz mais segurança e comprometimento com valores da empresa.

Quando se aplicam estratégias comportamentais para promover melhorias na empresa, é importante avaliá-las com o time, para saber mais sobre o que eles pensaram. Outra ferramenta que pode ser utilizada são as escalas de satisfação no trabalho. A avaliação da motivação também pode ser feita por via de questionários.

Conversar com membros da equipe, dialogar e questionar sobre a motivação e fatores que a afetam no trabalho é uma boa maneira de conhecer mais sobre essa dimensão da empresa. Da mesma forma, a avaliação da produtividade e da qualidade do trabalho pode se basear principalmente no feedback do cliente e na contabilização de melhorias ou decréscimos nos lucros.

Liderança - 20/10/2022

Como liderar efetivamente uma equipe

Independentemente do que, por que e para qual direção alguém lidera, essa pessoa – como líder – é diretamente responsável pelo engajamento daqueles que a seguem. Seja a liderança de uma família, um coletivo ou de uma corporação, ela significa inspirar outras pessoas a alcançar determinados resultados. E cabe a quem assume esse papel perceber se está liderando de forma positiva ou negativa e se foca no engajamento ou na produção.

Aprimorar a habilidade de liderança começa com priorizar a melhora do que a pessoa já é, seja em um ambiente organizacional ou por sua grande influência em alguma outra capacidade. Isso significa liderar com seus pontos fortes: o que o profissional tem naturalmente e o que o ajuda a ter sucesso diariamente. Quando se aplica intencionalmente os pontos fortes como líder, influencia a vida da pessoa e daqueles que ela lidera.

Se você pesquisar no Google "habilidades de liderança eficazes", "desenvolver habilidades de liderança", "características de um bom líder" ou qualquer coisa desse tipo, você notará um padrão: quase todos os artigos, sites ou "soluções" de habilidades de liderança empresarial são voltados para esforçando-se mais e investindo no desenvolvimento de fraquezas. Ou tentar adotar certas qualidades de liderança que simplesmente não vêm naturalmente.

Este não é o caminho certo. Não produz resultados duradouros.

Grandes líderes realmente começam em outro lugar: eles começam com a consciência de seus pontos fortes. Eles devem começar com um objetivo em mente, comunicar os resultados desejados e, em seguida, identificar onde eles tiveram sucesso no passado – e então considerar como eles usarão esses sucessos para ajudá-los agora.

O autoconhecimento é fundamental para usar seus pontos fortes. É difícil usar algo que você não sabe que tem. O que todos os líderes precisam é de um novo olhar sobre os comportamentos de liderança que realmente contribuem para o desempenho, desenvolvimento e sucesso.

As características mais importantes para liderar efetivamente

Confiança

Construir confiança nos outros e sobre si é a base para liderar. Honestidade, clareza e previsibilidade comportamental contribuem com a construção de confiança. Os líderes devem priorizar essa como uma de suas habilidades mais importantes – porque sem ela, as pessoas não se sentirão à vontade para seguir. Para isso, o profissional pode, por exemplo, compartilhar suas preocupações ou dificuldades como líder. Ao expressar isso, seus seguidores estarão mais propensos a confiar nele.

Compaixão

Trazer energia positiva e vontade de ouvir também é essencial. Ser compassivo significa se importar com as pessoas de forma holística, vê-las para além da sua capacidade de desempenho. Líderes compassivos devem estar dispostos a compartilhar suas próprias lutas e aceitar a mesma honestidade dos outros. Um gestor deve reagir com calma e empatia quando os colegas estiverem lidando com situações difíceis no trabalho ou na vida, como encargos familiares e esgotamento mental e físico.

Estabilidade

Garantir que as pessoas possam contar consigo é primordial para um profissional que lidera. Proporcionar estabilidade é criar um espaço onde as pessoas se sintam psicologicamente seguras, como se pudessem depender do gestor para responder suas perguntas, ouvir suas ideias e abordar suas preocupações. A estabilidade coloca ênfase no momento atual, pois mantém as pessoas ancoradas no aqui e agora. Para isso, o profissional deve ser o mais consistente possível ao responder às pessoas.

Esperança

Incentivar as pessoas a acreditar em um futuro melhor também é responsabilidade de um líder. Enquanto a estabilidade se concentra no hoje, a esperança vislumbra o futuro. As pessoas precisam ver que seus líderes têm uma direção clara em mente e ter fé de que as estão guiando na direção certa. Quando os líderes comunicam esperança, eles ajudam os seguidores a se sentirem mais entusiasmados com o que vem por aí. Para isso, o líder deve falar sobre o futuro como se fosse brilhante. Mesmo quando as coisas estão difíceis, ele pode reconhecer as dificuldades e ainda comunicar o melhor resultado possível.

Como liderar efetivamente uma equipe

O que se espera de um líder funciona em qualquer cenário em que haja um líder e gira em torno de refletir e agir. Ou seja, as expectativas das pessoas em torno de alguém na posição de liderança são válidas tanto para CEOs, quanto para professores, líderes de um pequeno grupo de igreja ou facilitadores de clubes do livro.

Construa relacionamentos

O conceito de "liderança" não existe sem um grupo de pessoas que serão lideradas. Ou seja, os líderes não podem liderar a menos que alguém os siga, o que significa que construir relacionamentos fortes é fundamental. As pessoas precisam se conectar umas com as outras, compartilhar confiança e ter relacionamentos para prosperar. Por isso, é importante reconhecer o valor das pessoas, buscar conhecê-las de verdade e construir conexões duradouras.

Apoie o desenvolvimento de pessoas

Será que as pessoas que o profissional está liderando, treinando, ensinando, etc., sentem que estão crescendo? A maioria das pessoas sabe que, se não estiver crescendo, não estará se aproximando do sucesso. Se este for o caso, será apenas uma questão de tempo para que elas saiam - tanto da sua organização, quanto de sua aula de ginástica ou seu curso à noite - e busquem o que as aproxime de seus objetivos. Todos os dias, elas podem melhorar um pouco no que fazem. Portanto, o desenvolvimento pode e deve ser constante.

Lidere a mudança

A palavra-chave é liderar, pois muito se espera do líder para seguir em frente e ao mesmo tempo garantir que o propósito, a missão e a visão permaneçam os mesmos. Tudo bem (e é bom) que o líder cobre de seus colegas de trabalho a sua responsabilidade pela mudança – tendo boas ideias, adotando melhores maneiras de fazer as coisas ou processos mais inteligentes – pois isso os ajudará a se apropriar e ajudar a fazê-la acontecer. Cada um é capaz de ver uma oportunidade e tomar iniciativa, definir uma meta e criar um plano para chegar lá, mas é trabalho do líder dar o exemplo.

Inspire os outros

Os líderes devem fornecer inspiração para que outros possam encontrar um significado maior em uma visão ou propósito. Sem significado e sem levar inspiração aos indivíduos que o acompanham, um profissional rapidamente descobre que aqueles que o seguem terão dificuldade em se comprometer com o propósito maior - seja em sua organização, sala de aula ou pequeno grupo. Essa expectativa ajuda as pessoas a verem que cada pequena coisa que fazem é importante para o grande objetivo.

Pense criticamente

A tomada de decisões sem objetivo e o pensamento superficial não podem ter lugar na mente de alguém que lidera. Ou, pelo menos, não deve ser o tipo de pensamento que influencia as decisões finais. Avaliar planos, entender os riscos, organizar as ideias e criar planos de ação exige que os líderes se envolvam e pensem criticamente. O sucesso requer o estabelecimento de um objetivo e a elaboração de uma abordagem abrangente e multidimensional para alcançá-lo.

Comunique-se com clareza

Um profissional não deve apenas aprender a melhor maneira de se comunicar como indivíduo, mas também entender como os outros gostam que se comunicar com eles. Ou seja, um líder deve compartilhar informações e ideias importantes - porque precisará transmitir informações convincentes que levem a ações e tomadas de decisão mais alinhadas. Comunicação não é dizer coisas aos seus seguidores, mas compartilhar informações, fazer perguntas, ouvir e fazer brainstorming. 

Crie responsabilidade

Cada pessoa é responsável por alguma coisa. Mas essa é uma verdade especial para os líderes. Pois espera-se responsabilidade deles tanto quanto de quem os segue. Um líder espera que os alunos de sua aula de fitness tragam o equipamento certo, que seus funcionários sejam responsabilizados por seus prazos, e assim por diante. A criação de uma cultura de responsabilidade começa com o próprio líder. A transparência sobre as responsabilidades propicia um ambiente melhor, mais eficiência e criatividade.

O sucesso é medido e definido de forma diferente por todos, o que significa que pode ser difícil encontrar boas informações sobre como levar sua equipe ao sucesso ou entender o que faz uma equipe bem-sucedida. Antes de saber como liderar, você precisa definir os seus critérios - e os da empresa - sobre o que compõe uma equipe de sucesso. Para isso, pode se inspirar em referências de outras organizações, mas sempre deve lembrar do propósito da sua. 

Em linhas gerais, uma equipe de sucesso é aquela em que pessoas estão orientadas e posicionadas para fazer o que fazem melhor e obter os recursos e as parcerias de que precisam para fazer seu melhor trabalho. Liderar uma equipe exige que o profissional identifique as contribuições exclusivas de cada pessoa – inclusive dele mesmo.

Fazer com que os membros da equipe descubram, desenvolvam e liderem com seus pontos fortes pode levar a um maior engajamento e desempenho dos funcionários. No entanto, eles não são os resultados mais importantes porque dar a seus funcionários a oportunidade de fazer o que eles fazem melhor é o maior indicador de uma equipe bem-sucedida.

Como líder, um profissional pode analisar a grade de sua equipe para determinar quem é a melhor pessoa para:

  • apresentar ideias para uma nova solução para um processo;
  • determinar como tornar um processo existente mais eficiente;
  • ajudar a reunir as últimas descobertas em seu setor e analisá-las.

Conhecer a composição dos pontos fortes da equipe permite que este profissional lidere com mais confiança porque sabe como preparar cada pessoa para o sucesso. Por isso é crucial orientar e posicionar os integrantes para fazer o que fazem melhor, usar melhor os pontos fortes de cada um, construir parcerias e times mais eficazes e, em seguida, mobilizar a equipe para aumentar a eficácia individual e coletiva.

Liderança - 04/05/2022

Como melhorar a qualidade de vida dos funcionários

Se você fosse uma torta, qual seria o tamanho da fatia que seu trabalho tiraria dela?

Se visualizar desta forma e imaginar pedaços dessa torta como partes diversas de sua vida, o ideal seria ter fatias com tamanhos iguais (ou quase iguais) entre trabalho, família, lazer e outras atividades pessoais. O equilíbrio entre as esferas da vida é um dos principais indicadores de qualidade de vida.

Mas no mundo real, muitas pessoas acabam com uma fatia muito maior para o trabalho. E ao contrário do que se costuma imaginar, esse desequilíbrio também não é benéfico para as empresas, pois ele provoca a diminuição da produtividade dos funcionários. Por isso, gestores tem cada vez mais estudado a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e buscado implementá-la em seu contexto de atuação.

O conceito de qualidade de vida no trabalho não é novo, é fruto de anos de reflexão e debate, principalmente sobre o lugar do profissional no trabalho. Foi nos Estados Unidos, especialmente, em 1972, numa conferência em Nova York, que o termo QVT foi mencionado pela primeira vez. Mas ele só foi se consolidar após o estudo do psicólogo Abraham Maslow sobre os fatores motivadores dos funcionários no trabalho.

O que é Qualidade de Vida no Trabalho?

A qualidade de vida no trabalho passa antes de mais pelo trabalho, pelas condições de trabalho e pela possibilidade que abrem ou não de "fazer um bom trabalho" num bom ambiente, no quadro da sua organização.

A qualidade de vida no trabalho pode ser concebida como uma sensação de bem-estar no trabalho percebida coletiva e individualmente que engloba o clima, a cultura da empresa, o interesse do trabalho, as condições de trabalho, o sentimento de envolvimento, o grau de autonomia e responsabilidade, igualdade, direito de errar concedido a todos, reconhecimento e valorização do trabalho realizado”.

  • As condições em que os funcionários realizam seu trabalho e sua capacidade de se expressar e agir sobre seu conteúdo determinam a percepção resultante da qualidade de vida no trabalho."

Por que implementar uma abordagem de Qualidade de Vida no Trabalho?

A implementação de uma abordagem de QVT hoje se tornou inevitável para as empresas, pelas demandas crescentes dos profissionais e pelas vantagens que ela traz a todos.

O principal objetivo da Qualidade de Vida no Trabalho é vincular a melhoria das condições de trabalho e o desempenho da empresa aos resultados obtidos. Portanto, a abordagem QVT deve conciliar e satisfazer as expectativas dos funcionários, ao mesmo tempo em que atende às expectativas dos empregadores.

Ao implementar uma abordagem de Qualidade de Vida no Trabalho, a empresa consegue alcançar resultados reais, que incluem:

  • Uma organização interna mais eficiente por meio da implementação de um quadro de trabalho colaborativo. Esse processo gera uma organização mais ágil e uma gestão transversal baseada na tomada de decisão multicritério.
  • A melhora do clima social e das relações internas. Ao estimular e promover o intercâmbio e o diálogo entre os diversos cargos da empresa, ela estimula um clima de confiança e fortalece as relações entre os colegas, que são fatores essenciais para o bem-estar no trabalho.
  • A potencialização da atratividade da empresa. Afinal, para as gerações que entram no mercado de trabalho, o ambiente e a qualidade de vida no trabalho são uma variável essencial na procura de emprego. Esses critérios são muitas vezes decisivos na escolha de ingressar em uma organização ou outra.
  • A criação de um sentimento de pertencimento nos funcionários. Uma abordagem de QVT permite que o profissional seja considerado, dá mais sentido ao trabalho e cria um sentimento de coesão e unidade da empresa através dos seus valores.

Como implementar uma abordagem de QVT em uma empresa

O momento da implementação de uma abordagem de QVT é essencial, até mesmo crucial. De fato, é importante evitar momentos de intenso conflito ou gerar uma crise difícil para qualquer empresa enfrentar, como uma greve ou uma ruptura no diálogo.

Assim, a abordagem QVT deve ser implementada quando as atividades e a situação da empresa são consideradas “normais” e estáveis. As várias partes interessadas no processo devem estar no estado de espírito certo e abertas ao diálogo e à mudança interna.

Portanto, a principal motivação dessa implementação deve ser a mudança, e a abordagem pode ser adotada, por exemplo, durante um plano de ação destinado a corrigir disfunções ou durante um projeto para transformar a organização em relação ao modelo de trabalho.

Identificação, priorização e solução de problemas

Não existe um modelo padrão de abordagem de QVT, pois o princípio da abordagem é flexível e deve ser adaptado a cada organização e ao seu contexto. Uma vez que se tenha entendido quando implementar a abordagem e quais serão os objetivos, é necessário priorizar as tarefas para que a abordagem seja o mais organizada e eficaz possível.

Portanto, comece com uma lista de problemas e em seguida priorize-os. O primeiro passo é listar todos os problemas encontrados na empresa, sejam eles pequenos ou grandes, sejam eles de poucos ou muitos funcionários. Dessa forma, ninguém deve ser esquecido, pois soluções terão que ser encontradas, e isso pode ser feito por meio de grupos de discussão entre os diversos membros envolvidos com esses problemas. Alguns problemas são mais importantes do que outros, então eles devem ser priorizados.

Com problemas mapeados e priorizados, analise a qualidade das soluções propostas: Durante a fase de brainstorming dos grupos de discussão mencionados acima, devem ser consideradas as soluções mais ou menos viáveis. É essencial analisar essas soluções e ideias para julgar sua relevância, viabilidade, eficácia no tempo e os recursos a serem alocados para alcançá-las.

Enfim, a empresa deve selecionar soluções. Ou seja, depois de analisar devidamente as diferentes propostas para os problemas identificados, algumas ideias devem sobressair. É neste momento que se começa a considerar como implementá-las, quando, com quais recursos e por quanto tempo elas serão adotadas.

Monitoramento da abordagem de Qualidade de Vida no Trabalho

A abordagem de QVT deve dizer respeito a todos e ser uma prioridade geral no normal funcionamento da empresa. O projeto deve ser claro e deve haver um esforço para conscientizar e fornecer informações a profissionais em todos os níveis. Ao informar o máximo e melhor possível, a empresa dará uma orientação real à abordagem e, assim, transformará as diferentes opiniões subjetivas de cada pessoa em uma direção objetiva.

Como acontece em qualquer projeto, há uma fase de avaliação de risco que é crucial para o futuro e o sucesso do mesmo. Quanto mais riscos que possam ser um obstáculo ao projeto forem identificados antecipadamente, mais fácil será tomar providências para evitar que eles se tornem problemas reais.

Além disso, em todo o projeto, a comunicação e o diálogo devem estar no centro do processo e devem ser incentivados de todas as formas possíveis. Assim, o debate deve ser incentivado aconteça o que acontecer, uma vez que o processo não será eficaz se for realizado unilateralmente.

Liderança - 20/04/2022

As melhores estratégias para reter funcionários

Um dos profissionais com melhor performance da empresa se demite repentinamente e todo o setor de RH é pego de surpresa. Para assumir as responsabilidades dele, os gestores alinham as entregas urgentes com membros restantes da equipe enquanto procuram o substituto. Essa sobrecarga, por sua vez, se torna um gatilho para que os colegas de trabalho cogitem sair.

Essa é uma situação conhecida pela maioria das empresas. Além de provocar mudanças de planos, a saída de um funcionário pode afetar a moral de toda a equipe e prejudicar o seu desempenho e engajamento. Portanto, é essencial confirmar que sua empresa está tomando decisões que contribuem para aumentar a satisfação dos funcionários e, em última análise, fortalecer a retenção desses profissionais.

De fato, a distância entre o ambiente de trabalho que os funcionários desejam e o que suas organizações disponibilizam é cada vez maior. Essa é uma constatação de pesquisas com altos executivos de dezenas de empresas de diversos setores do mercado.

Mas por que os funcionários estão saindo?

Entrevistas de desligamento podem fornecer informações valiosas sobre a perspectiva dos funcionários de sua empresa e ajudar a determinar se suas estratégias de retenção devem ser aprimoradas. Muito provavelmente, os profissionais responsáveis por esses processos escutarão os profissionais citarem um ou mais dos seguintes motivos:

  • Salário e benefícios inadequados;
  • Sobrecarga e/ou falta de apoio;
  • Progressão de carreira limitada;
  • Pouco ou nenhum equilíbrio entre vida profissional e pessoal;
  • Falta de reconhecimento;
  • Trabalho entediante;
  • Insatisfação com a gestão;
  • Preocupações sobre a direção da empresa ou saúde financeira;
  • Insatisfação com a cultura da empresa;
  • Desejo de fazer uma mudança;
  • Oportunidades melhores ​​em outras empresas.

E quais são as soluções para retenção de funcionários?

É preciso reconhecer que leva muito mais tempo para uma empresa recrutar alguém do que dar um aviso prévio de duas semanas e sair. A solução, então, é fortalecer a retenção enquanto se aprimora o recrutamento. Para isso, organizações devem estar na mesma página que seus funcionários, inclusive ressignificando o que, para esses profissionais, é fazer parte dela.

Valor, propósito, confiança e pertencimento são os pilares desse processo e se aplicam tanto à retenção de funcionários existentes quanto ao recrutamento de novos profissionais. Contudo, as despesas com investimento em recrutamento e treinamento de funcionários e o tempo que leva para os contratados atingirem o mesmo nível de quem eles substituem tornam imperativo que os empregadores se concentrem imediatamente na retenção.

1. Incentive a lealdade

Você tem que pagar às pessoas o suficiente para que dinheiro não seja uma questão. Portanto, além de atualizar sua política de remuneração geral, considere oferecer aos funcionários bônus únicos, por exemplo ajudando-os a pagar seus empréstimos estudantis e fornecendo-lhes bolsas de trabalho em casa. 

O reajuste e a compensação oferecem a oportunidade de detectar e corrigir desigualdades salariais, incluindo mães de crianças pequenas. Também é possível se inspirar em algumas empresas que valorizam os trabalhadores bumerangue, ou seja, que estão trazendo de volta ex-funcionários, oferecendo-lhes planos de compensação de longo prazo.

2. Ofereça oportunidades de crescimento

Considere a situação inicial: seu melhor funcionário acabou de pedir demissão com aviso prévio. Como você mudaria a opinião dele? Pergunte: “se você pudesse projetar o seu emprego dos sonhos aqui, como ele seria?” Em seguida, procure maneiras de viabilizá-lo. Organizações com visão de futuro têm feito entrevistas de retenção nos últimos meses para perguntar a cada funcionário o que seria necessário para eles permanecerem.

Em uma pesquisa sobre engajamento de funcionários, foi constatado que um critério significativo é o entusiasmo com que respondem à pergunta: “meu trabalho faz bom uso de minhas habilidades?” Em suma, é essencial que a empresa mostre aos seus funcionários atuais que ela os valoriza ainda mais do que novas contratações em potencial e que, por isso, oferece novas oportunidades de crescimento e avanço. 

De fato, os resultados do levantamento mostram que 68% dos profissionais em todo o mundo estão dispostos a treinar e aprender novas habilidades.

3. Eleve seu propósito

O propósito é a razão atemporal pela qual uma empresa existe e também é o motivo pelo qual as pessoas se juntam a ela e escolhem permanecer na mesma durante mais tempo. Em momentos de crise, a crença no que uma organização almeja é ainda mais importante do que em períodos mais confortáveis.

Para tanto, os gestores devem mostrar aos funcionários que a importância do seu trabalho para a organização vai muito além do cumprimento de tarefas. É preciso que eles não só visualizem o mesmo horizonte, como também que seus olhos brilhem ao fazerem isso. Isso significa falar de propósito mas também usá-lo para moldar o que se faz e como se faz.

4. Priorize a cultura e a conexão

De vez em quando, os profissionais em cargos de liderança devem deixar boa parte do seu trabalho de lado e reservar um tempo para se conectarem e construírem relações com – e entre – sua equipe. Ao fortalecer a conexão social, essas atitudes vão gerar um impacto positivo significativo na produtividade. Estudos mostram que profissionais priorizam ter um “bom relacionamento com colegas de trabalho” do que muitos outros atributos.

5. Invista em cuidar de seus funcionários e de suas famílias

Os gestores podem fornecer recursos de saúde mental e ajudar os pais com filhos pequenos fornecendo ou subsidiando creches, além de dar mais tempo de folga remunerado. Claro, alguns funcionários precisarão de mais do que outros. Mas fazer o que for necessário para cuidar deles certamente contribuirá para que se sintam valorizados e pertencentes à empresa.

Liderança - 19/04/2022

Metodologia OKR: como definir objetivos e resultados-chave na empresa

Os objetivos e resultados-chave (OKRs) são os principais indicadores de realização da estratégica de uma empresa. Não por acaso, esse sistema de metas é usado pelas principais empresas do mercado como Google, Amazon, Adobe, LinkedIn, Microsoft e Twitter. É uma ferramenta simples para criar alinhamento e engajamento de colaboradores em torno de metas mensuráveis. 

Ao contrário da abordagem top-down, a metodologia OKR introduz uma abordagem bottom-up (de baixo para cima) e assim permite que todos os colaboradores da equipe participem do estabelecimento das metas, sem que elas percam relevância para a estratégia geral da empresa. 

Principais benefícios da metodologia OKR

Agilidade

Os ciclos mais curtos para alcance das metas permitem ajustes mais rápidos e melhor adaptação às mudanças. Isso aumenta a capacidade das equipes gerarem inovação e reduz riscos e desperdícios. Ao invés de fazer o planejamento em período anual, a metodologia OKR adota uma abordagem ágil. 

Alinhamento e cooperação multifuncional

O uso de objetivos e resultados-chave compartilhados entre toda a equipe e entre equipes favorece a colaboração entre os colaboradores, pois resolve problemas relacionados a responsabilidades interdependências e unifica iniciativas que seriam concorrentes.

Esse sistema de metas entende que estratégia e tática têm ritmos naturais diferentes, e que a última tende a mudar muito mais rápido. Para resolver isso, propõe a diferenciação de ritmos:

Um ritmo estratégico com OKRs de alto nível e prazo mais longo para a empresa (geralmente de frequência anual);

Um ritmo tático com OKRs de prazo mais curto para as equipes (geralmente de frequência trimestral);

Um ritmo operacional para resultados e iniciativas de rastreamento de OKR (geralmente de frequência semanal).

Tempo reduzido para definição de metas

A simplicidade da metodologia OKR torna o processo de definição de metas mais rápido e fácil, pois reduz drasticamente os recursos e o tempo gastos de meses para dias. Assim, as empresas podem investir seus recursos para alcançar seus objetivos, não precisa mais gastá-los para definir as metas.

Comunicação clara

A transparência e a simplicidade do sistema de metas OKR permitem que a equipe entenda prioridades da organização e saiba como cada indivíduo pode contribuir em cada contexto. O objetivo principal dos objetivos e resultados-chave é criar alinhamento na organização. Para fazer isso, os OKRs são públicos para todos os níveis da empresa, ou seja, todos colaboradores têm acesso aos OKRs de todos os outros. Os OKRs do CEO geralmente ficam disponíveis na Intranet, a rede privada de computadores da empresa.

Engajamento dos colaboradores

A abordagem bidirecional que a metodologia OKR adota para a definição de metas conecta os colaboradores com os objetivos da empresa e isso aumenta o engajamento. Esse sistema de metas é simultaneamente ascendente e descendente: a empresa define os OKRs estratégicos que cada equipe deve usar para redigir seus OKRs táticos.

Os OKRs táticos devem se alinhar à estratégia da empresa. Geralmente cerca de 60% dos OKRs são definidos por abordagem bottom-up (de baixo para cima), de acordo com gestores. Este modelo melhora o engajamento pois facilita o entendimento da estratégia e envolve os colaboradores no estabelecimento da tática. 

Autonomia e responsabilidade

A metodologia OKR faz com que as equipes recebam uma orientação clara e sejam livres para escolher como alcançar os objetivos e resultados-chave. Assim, elas tornam-se responsáveis ​​por seus objetivos, com critérios de sucesso claros e conhecidos por toda a empresa, e estabelecem obrigações mútuas.

Foco e disciplina

O número reduzido de metas mantém o foco na organização e na disciplina e facilita os esforços e as iniciativas espontâneas dos colaboradores.

Metas mais ousadas

Dissociar os OKRs da remuneração dos colaboradores e usar metas ampliadas, mesmo que parcialmente, permite que a equipe estabeleça objetivos mais ousados e desafiadores. Além dos objetivos ambiciosos, o sistema de metas OKR abre a possibilidade de que a equipe estabeleça metas desafiadoras. Ou seja, metas que fazem a equipe repensar a maneira como trabalha para alcançar o desempenho máximo.

Os objetivos ambiciosos da metodologia OKR são conhecidos como moonshots ou objetivos extensos. A recomendação é que, em média, se atinja pelo entre 60% e 70% deles. Mas isso não se aplica a todos os tipos de objetivos e resultados-chave, pois alguns destes devem ser previsíveis. 

É por isso que é importante entender a diferença entre moonshots e roofshots. Enquanto os primeiros têm metas alongadas e um limiar do que parece possível, os últimos possuem metas que são difíceis, mas realizáveis. Em moonshots, sucesso significa alcançar de 60% a 70% dos objetivos, já nos roofshots é necessário alcançar 100%. 

Como implementar OKR s

Adotar o OKR é muito mais sobre uma jornada do que sobre um evento casual. Como em qualquer transformação cultural, a mudança não acontece da noite para o dia. Mas é possível modificar a dinâmica da empresa em poucos meses, com o alinhamento e engajamento da equipe. É importante personalizar o OKR para o contexto da sua empresa ou organização.

Erros comuns ao implementar OKRs

1) Usar OKRs como uma lista de tarefas

Use OKR para medir a geração de valor, não a entrega de tarefas. Portanto, é necessário entender a diferença entre os resultados-chave baseados em valor e aqueles baseados em atividades.

2) Estabelecer muitos OKRs

Este erro é uma consequência comum do primeiro. Ao invés de uma lista de cada coisa que você faz, o OKR lista suas principais prioridades. Esse sistema de metas é a definição do que é mais importante durante aquele trimestre.

Mesmo se estiver usando os resultados-chave baseados em valor, é importante se concentrar, caso contrário a equipe não se lembrará dos OKRs.

3) Não alinhar os OKRs

OKR é uma ferramenta de alinhamento, portanto, você nunca deve definir seus OKRs isoladamente. Você tem que falar com as outras equipes.

4) Estabelecer os objetivos e esquecê-los

Os OKRs não são resoluções de ano novo. Sem acompanhamento regular, eles nunca serão alcançados. 

Dicas para estabelecer bons OKRs

Para os objetivos:

Em primeiro lugar, os objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se o colaborador tiver que parar para respirar enquanto lê o objetivo, provavelmente ele está longo ou complicado demais.

Em segundo lugar, os objetivos não devem ser entediantes. Eles podem se adequar à cultura organizacional e ao mesmo tempo ser informais e divertidos. É possível usar gírias, piadas internas e até palavrões - o que for mais adequado à cultura da empresa.

Para os resultados-chave:

Separe as métricas das iniciativas. Defina entre 2 e 5 resultados-chave para cada objetivo. Eles são indicadores de que o mesmo foi alcançado.

Liderança - 01/06/2021

Guia Liderança - Treinamento e desenvolvimento

A criação de uma cultura de aprendizagem oferece uma série de benefícios para a empresa e para os colaboradores. Mas qual é o papel da liderança? Quais os possíveis efeitos? Afinal, os líderes têm boa parte da responsabilidade sobre o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Eles são os profissionais que devem aplicar as iniciativas de treinamento e integrar a cultura ao ambiente de trabalho.

Mantenha consistência a longo prazo

A liderança deve ser consistente na implementação da cultura de aprendizagem. Portanto, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores deve ser mais do que um projeto mensal se você quiser ver os resultados. Como toda transformação cultural, essa não é uma solução rápida cujas melhorias serão notadas instantaneamente. 

A cultura de aprendizagem é o meio mais garantido de respostas eficazes às expectativas e tendências de negócios em constante mudança. Não compre a ideia de toda próxima tendência de negócios que você vir. Ao invés disso, dê um tempo para o crescimento e a melhoria.

Incentive o compromisso dos colaboradores

Todos na empresa devem ser incentivados a seguir e concluir os planos de treinamento implementados. Há duas formas de promover esse estímulo: por meio de um sistema de recompensa ou de obrigação. 

Se não for um requisito formal, necessário ou obrigatório (dependendo da tática adotada), os colaboradores não o levarão a sério e farão. É válido usar listas de verificação para acompanhar as atividades diárias e certificar-se de que estão sendo feitas corretamente.

Incentive a aprendizagem

Os colaboradores devem ser encorajados quando estão adquirindo novas habilidades. O reconhecimento do seu progresso funciona como um motor para a aprendizagem. Além disso, cria um efeito dominó: quando outros colaboradores veem que seus colegas estão sendo recompensados, também vão querer se desenvolver.

Os colaboradores também devem ser incentivados a dar feedback regularmente. É assim que se pode saber se eles sentem que estão obtendo benefícios com isso e também é assim que se pode perceber se o investimento foi bem feito.

Certifique-se de que os funcionários são responsabilizados

Ninguém quer criar conflitos com seus colaboradores, afinal o confronto não é divertido. Para evitar isso, certifique-se de definir acordos e padrões claros. Caso contrário, um novo colaborador pode entrar com muita energia na empresa e depois perdê-la. 

Com metas e objetivos bem definidos, os colaboradores terão um incentivo que pode alimentar seu crescimento profissional. Tome cuidado para não recompensar a mediocridade ou o básico do que se espera de um profissional. É importante dar os parabéns àqueles que estão indo além das expectativas.

Faça contratações inteligentes

Contratar um profissional não é fácil, pois não há uma fórmula simples de escolher o candidato perfeito. Ainda assim, é possível fazer o melhor para entender o quanto uma contratação em potencial está entusiasmada com o aprendizado. 

Pergunte para o candidato sobre assumir riscos e se ele é alguém que gosta de desafios. É importante valorizar alguém que talvez pense fora da caixa de uma maneira que você não costuma fazer. Afinal, esse alguém pode ensinar outros colaboradores - e até mesmo você.

Esteja acessível 

Estar aberto é fundamental. Os colaboradores devem se sentir confortáveis para compartilhar problemas sem se preocupar. As discussões de ideias e questões devem acontecer livremente. Certifique-se de que você está acessível e que os colaboradores estão dispostos e seguros para estabelecer essa relação. Para isso, seja um bom ouvinte e também esteja aberto para aprender. 

Apoie as medidas arriscadas de vez em quando, desde que não sejam radicais e apoiem a aprendizagem e o crescimento. Os colaboradores não podem ter medo do fracasso, senão nunca aprenderão ou criarão algo novo. Se não estão só repetindo o que já foi feito e estão ativamente tentando aprender e crescer, incentive-os a continuar.

Aprenda e faça ajustes durante o processo

Ao implementar a cultura de aprendizagem, é preciso estar atento - e afim - a descobrir o que funciona e o que não funciona. Não tenha medo de experimentar novas rotinas que podem produzir melhores resultados. Nos tempos de hoje, mudanças importantes podem acontecer. Portanto, as empresas precisam de flexibilidade para acompanhar o fluxo.

Como líder, você é quem deve manter essa prática e garantir que ela esteja sendo eficaz. A liderança será a única a fazer relatórios sobre sua eficiência e se certificar de que todos estão seguindo os novos protocolos. Não tenha medo de tentar métodos diferentes e encontrar aquele que funciona melhor para o ambiente de trabalho.

Como apoiar os colaboradores em treinamento e desenvolvimento

Incluir colaboradores no planejamento de treinamento e desenvolvimento

O colaborador entregará seu máximo para o plano se ele se sentir fortemente responsável pelo plano. Essa responsabilidade vem da participação no desenvolvimento do plano. Além disso, o desenvolvimento profissional raramente inclui apenas o ganho de conhecimento e habilidades sobre uma função de trabalho. 

O desenvolvimento profissional muitas vezes inclui o autodesenvolvimento, como por exemplo admitir os próprios limites e capacidades. Os colaboradores costumam ser os melhores especialistas em perceber suas próprias necessidades de autodesenvolvimento. Portanto, eles devem estar envolvidos o máximo possível no desenvolvimento do plano.

Conte com um profissional de recursos humanos

Um profissional de recursos humanos treinado pode contribuir com o desenvolvimento dos colaboradores, pois esse representante geralmente tem um bom entendimento da dinâmica de treinamento e desenvolvimento. O profissional de RH geralmente tem um forte conhecimento prático das políticas e procedimentos relevantes relacionados ao treinamento e desenvolvimento. Além disso, ele pode ser um confidente imparcial para o colaborador.

Forneça feedback e suporte contínuos

Mesmo que a cultura de aprendizagem e o programa de treinamento e desenvolvimento estejam fluindo, certifique-se de conversar com o colaborador regularmente. Afinal, alguns colaboradores podem não se sentir à vontade para pedir ajuda. Os gestores devem fornecer qualquer feedback, ou seja, informações oportunas e úteis para o colaborador.

Forneça afirmação e apoio contínuos

Ao avaliar os resultados da aprendizagem do colaborador, priorize o feedback sobre o desempenho. Considere obter feedback dos colegas e subordinados do colaborador sobre as necessidades e o progresso do mesmo para atender a essas necessidades. 

Uma avaliação de desempenho de 360º é uma prática poderosa quando realizada com clareza e discrição. Quando realizado pela primeira vez, pode ser aconselhável obter a ajuda de um profissional externo.

Garanta os recursos necessários para o colaborador

Os fundos podem ser necessários, por exemplo, para mensalidades e materiais do curso, materiais de autoaprendizagem, vídeos, taxas de treinamento, profissionais para participar de cursos, etc.

Planeje reuniões com regularidade 

O gestor e o colaborador devem definir horários regulares para as reuniões. Agendar reuniões com antecedência torna muito mais provável que ocorra feedback regular e contínuo entre o supervisor e o colaborador.

15 maneiras para contribuir com a aprendizagem dos colaboradores no ambiente de trabalho

A atitude e o conhecimento do supervisor sobre o aprendizado têm um impacto tremendo no desenvolvimento dos colaboradores. Há várias maneiras de permitir uma melhor aprendizagem autodirigida no ambiente de trabalho e transformá-lo em uma sala de aula.

  1. Ajude o colaborador a identificar o ponto de partida para um projeto de aprendizagem e discernir formas relevantes de avaliação e relatório;
  2. Incentive os colaboradores a ver o conhecimento e a verdade como referentes ao contexto, e a noção de que eles podem agir em seu mundo individual ou coletivamente para transformá-lo;
  3. Crie uma parceria com o colaborador negociando um contrato de aprendizagem para objetivos, estratégias e critérios de avaliação;
  4. Seja um gestor da experiência de aprendizagem, ao invés de um provedor de informações;
  5. Ensine habilidades de investigação, tomada de decisão, desenvolvimento pessoal e autoavaliação do trabalho;
  6. Ajude os colaboradores a desenvolver atitudes positivas e autonomia em relação à aprendizagem;
  7. Reconheça os tipos de personalidade e estilos de aprendizagem dos colaboradores;
  8. Use técnicas como experiência de campo e solução de problemas que tiram proveito da rica experiência dos profissionais há mais tempo - e com resultados de destaque - na empresa;
  9. Estimule habilidades de pensamento crítico, incorporando atividades como seminários;
  10. Crie uma atmosfera de abertura e confiança para promover um melhor desempenho;
  11. Comporte-se de forma ética, o que inclui não recomendar uma abordagem de aprendizagem autodirigida se não for congruente com as necessidades do colaborador;
  12. Obtenha as ferramentas necessárias para avaliar o desempenho atual do colaborador e para avaliar o desempenho esperado;
  13. Ofereça oportunidades para que os colaboradores autônomos reflitam sobre o que estão aprendendo;
  14. Promova redes de aprendizagem, círculos de estudo e intercâmbios de experiência, como por exemplo equipes autogeridas de colaboradores autodirigidos
  15. Forneça treinamento de pessoal em aprendizagem autodirigida e amplie as oportunidades para sua implementação;
Liderança / Sem categoria - 28/05/2021

Guia Liderança - Gestão por competência

Há 14 competências definitivas que podem ser aplicadas em diferentes posições e níveis de carreira, de acordo com a Library Leadership and Management Association (LLAMA). Este conjunto padronizado de conceitos e definições apóia o desenvolvimento de liderança e a gestão, pois fornece:

  • Termos e definições compartilhados que podem ser usados para o desenvolvimento de liderança;
  • Um mapa para o desenvolvimento profissional;
  • Critérios de avaliação para crescimento profissional;
  • Uma referência base de conhecimentos, habilidades e comportamentos que podem ser obtidos ao longo da carreira de um indivíduo;
  • Uma estrutura para treinamento de pessoal;
  • Princípios orientadores para defender a importância da liderança.

Habilidades de comunicação

Os líderes devem utilizar uma ampla gama de métodos de comunicação verbal, não verbal e escrita bem desenvolvidos para interagir com os colaboradores e stakeholders, transmitir informações de forma clara e eficiente e usar a escuta ativa para obter entendimento mútuo consistente.

Mudar a gestão

Os líderes devem propiciar um ambiente de trabalho aberto à inovação e colaboração, garantir comunicação bidirecional contínua, flexibilidade e vontade de aprender com os erros cometidos, além de fornecer treinamento necessário para que a mudança aconteça.

Formação de equipes

Os líderes unem um grupo de indivíduos por meio de uma visão compartilhada e usam fortes habilidades de comunicação para incentivar a dedicação, a responsabilidade mútua, o investimento no objetivo e propósito da equipe e o apoio para o sucesso da equipe e de seus membros.

Colaboração e parcerias

Os líderes trabalham e incentivam colaboradores a trabalhar em cooperação com seus colegas, bem como com profissionais de outras organizações, para atingir um objetivo comum. Os líderes procuram oportunidades de trabalhar com outras pessoas de uma forma mutuamente benéfica, envolvem stakeholders e constróem relacionamentos.

Inteligência emocional

Líderes são eficazes em compreender e melhorar a maneira como percebem e gerenciam suas próprias emoções e as de outras pessoas, ao aplicar conceitos como autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia e habilidades sociais para as interações interpessoais.

Solução de problemas

Os líderes resolvem problemas ao tomar medidas proativas para evitar conflitos e resolver problemas quando eles surgem, e orientam os colaboradores a encontrar as informações apropriadas que lhes permitem gerar e avaliar um conjunto diversificado de soluções alternativas - para evitar que os problemas aumentem e para encorajar que colaboradores façam o mesmo.

Tomada de decisão baseada em evidências

Os líderes fazem uso de pesquisas derivadas de estudos e análises ou outras atividades que fornecem informações objetivas sobre questões preocupantes, a fim de ajudar a determinar se uma política ou programa específico funcionará em sua organização e para demonstrar sua eficácia.

Resolução de conflitos 

Os líderes apóiam as diferenças de opinião e ajudam os indivíduos a resolver conflitos de maneira construtiva quando eles ameaçam se tornar contraproducentes para a missão e os objetivos estratégicos da organização, além de incentivar a comunicação, a colaboração e o compromisso.

Criação e apresentação de orçamento

Os líderes criam orçamentos que consideram necessários para a área ou para a organização como um todo, incorporam a contribuição dos membros da equipe e refletem a missão e as prioridades institucionais. Em seguida, podem comunicar o valor dos serviços da empresa às partes interessadas com apresentação de dados qualitativos e quantitativos para defender o orçamento proposto.

Visão de futuro

Os líderes mantêm uma compreensão das tendências e desenvolvimentos importantes no cenário e usam essa compreensão para posicionar sua empresa para aproveitar as oportunidades que surgem, além de levá-la adiante como vanguarda no seu setor.

Pensamento crítico

Os líderes aplicam o pensamento crítico - o que implica um alto nível de compreensão, a capacidade de quebrar um problema em partes constituintes e as habilidades para analisar e avaliar os desafios e problemas da empresa de forma eficaz para identificar e implementar soluções.

Ética

Os líderes usam a ética no processo de decidir o que deve ser feito, refletem sobre os motivos de um plano de ação proposto e levam em consideração o processo de tomada de decisão da organização, seu sistema de produção e manutenção e sua cultura e valores, com o objetivo de garantir os recursos para que as pessoas possam tomar melhores decisões.

Gestão de Projetos

Os líderes tomam medidas deliberadas para executar, monitorar, analisar e relatar o progresso de um grupo de trabalho encarregado da criação de um produto, serviço ou resultado específico, a fim de entregar os resultados dentro do prazo/orçamento, aprendizado e integração que o projeto e seus stakeholders exigem.

Marketing e advocacia

Um líder cria atividades e metas-chave da organização de forma colaborativa e busca fortemente oportunidades de comunicar as metas a todos os colaboradores.

Desafios

Embora haja muito conteúdo sobre competências em gestão profissional e liderança, falta uma maneira organizada e padronizada de traduzi-las. A liderança deve considerar o contexto da empresa antes de incluir as competências como objetivo do desenvolvimento profissional de colaboradores.

Essas competências profissionais não são a mesma coisa que as Soft Skills. Elas compreendem os conhecimentos, habilidades e habilidades que são ensináveis, mensuráveis ​​e objetivos, e que definem e contribuem para o desempenho do setor de atuação da empresa.

Liderança - 27/05/2021

Guia Liderança - Trabalho em equipe

As equipes de hoje são mais diversas, dispersas, digitais e dinâmicas (ou seja, têm mudanças frequentes de membros). Essas características trazem novos desafios, mas é possível obter complementaridade, coesão e colaboração entre os colaboradores. Boa parte desses objetivos dependem de um conjunto básico de fundamentos para o trabalho em equipe.

Em mais de 40 anos de pesquisa, o psicólogo J. Richard Hackman descobriu que o que mais importa para o trabalho em equipe não são as personalidades ou comportamentos dos membros das equipes. Ao invés disso, os times precisam de condições para prosperar: uma liderança inspiradora, uma estrutura consistente e uma cultura de apoio. 

No entanto, a maioria das equipes dos tempos atuais costumam estar vulneráveis ​​a dois tipos de problemas: o pensamento "nós contra eles" e a troca de informações incompletas (ou comunicação confusa e difusa). Superar estes desafios requer uma quarta condição decisiva: uma maneira de pensar compartilhada por todos os colaboradores.

A liderança deve estar cientes que apesar das equipes enfrentarem um conjunto cada vez mais complexo de desafios, há um seleto grupo de fatores com forte impacto no potencial de superação. Os gestores podem obter grandes retornos se entenderem quais são esses fatores e se concentrarem em atuar sobre eles.

As condições para o trabalho em equipe

Uma liderança inspiradora

A base de toda equipe forte é a influência de uma liderança que energiza, orienta e envolve seus membros. As equipes não serão inspiradas se não souberem no que estão trabalhando e não tiverem objetivos explícitos. Essas metas devem ser desafiadoras (porque as modestas não motivam), mas não tão difíceis a ponto de fazer a equipe ficar desanimada. 

Isso deve envolver consequências, afinal os colaboradores precisam se preocupar em atingir as metas. Seja porque podem ganhar recompensas externas, como reconhecimento, pagamento e promoções; ou recompensas internas, como satisfação e um sentimento de pertencimento à empresa e de significado no trabalho.

Em equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas, a liderança é especialmente crucial. Pois é fácil acontecer dos membros não compartilharem a mesma visão do propósito do grupo. Considere uma equipe distribuída em vários países do mundo, por exemplo. Todos os membros podem concordar que servir ao cliente é seu principal objetivo, mas o que isso significa varia entre os locais. 

Em uma situação hipotética, os membros da equipe que moram na Noruega priorizariam a maior qualidade no fornecimento de um produto, sem que o custo importe tanto. Já seus colegas que moram no Reino Unido sentiriam que se o cliente precisasse de uma solução que fosse apenas 75% eficaz, a solução menos precisa poderia servir melhor. Resolver essa tensão pode inclusive exigir uma discussão franca para chegar a um consenso sobre como a equipe como um todo define seus objetivos.

Uma estrutura consistente e forte

As equipes também precisam da combinação certa entre as características e o número de membros, junto a tarefas e processos adequados, além de normas que desencorajem o comportamento destrutivo e promovam uma dinâmica inspiradora e construtiva.

Equilíbrio de características e perspectivas

Equipes de alto desempenho geralmente priorizam membros com um equilíbrio de habilidades. Cada indivíduo não precisa possuir habilidades técnicas e sociais incríveis, mas a equipe em geral precisa de uma boa dose de ambas. A diversidade em conhecimentos e perspectivas, bem como em idade, gênero e etnia contribui com a criatividade das equipes.

Esta é uma área em que as equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas costumam levar vantagem. Em uma pesquisa conduzida pelo Banco Mundial, foi descoberto que as equipes se beneficiam por ter uma mistura de membros cosmopolitas e membros locais. Ou seja, é uma vantagem que sejam compostas por profissionais que viveram em vários países e falam vários idiomas, e por outros com raízes profundas na área em que trabalham. 

Contratação de novos colaboradores

Contratar novos membros é uma maneira de garantir que a equipe tenha as habilidades e a diversidade necessárias, mas é importante lembrar que esse tamanho maior acarreta custos. Além disso, equipes maiores são mais vulneráveis ​​a comunicação deficiente, fragmentação e acomodação (quando há falta de responsabilidade). 

É comum ouvir os gestores lamentarem que as equipes ficam inchadas à medida que novos talentos são atraídos e mais membros são recrutados para ampliar a diversidade de locais, áreas ou funções da empresa. Mas os líderes de equipe devem estar atentos para adicionar membros apenas quando necessário. 

O objetivo deve ser incluir o número mínimo necessário. Por exemplo, sempre que receber uma solicitação para adicionar um membro da equipe, vale se perguntar qual valor único esse profissional trará para o grupo e, nos casos em que a equipe já está lotada, qual membro atual será dispensado.

Atribuições da equipe

As atribuições da equipe devem ser planejadas com o mesmo cuidado. Nem toda tarefa precisa ser altamente criativa ou inspiradora. A liderança pode tornar qualquer tarefa mais motivadora ao garantir que a equipe seja responsável por uma parte significativa do trabalho do início ao fim, que os membros tenham autonomia para gerenciar o trabalho e que a equipe receba feedback de desempenho.

Com equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas, pessoas em locais diferentes geralmente lidam com diferentes subtarefas, o que também traz desafios. Por exemplo, considere que uma equipe de design de software está em São Paulo e costuma enviar o código para seus colegas em Lisboa, Portugal, revisarem durante a noite. É comum que esse desenvolvimento aconteça durante 24 horas por dia e 7 dias por semana, pois as empresas procuram usar as diferenças de fuso horário a favor. 

Mas fazer uma divisão de trabalho pode ser desmotivador, porque deixaria os membros da equipe portuguesa sem a noção de como as partes do código se encaixam e com pouco controle sobre tudo que foi feito e como foi feito. Além disso, os desenvolvedores em Portugal podem apenas receber feedback quando acontecesse algum problema.  

Estabelecimento de acordos comuns

Reorientar o trabalho para dar às equipes a propriedade de um módulo inteiro pode aumentar sua motivação e engajamento e melhorar a qualidade, quantidade e eficiência do trabalho. Dinâmicas destrutivas também podem minar os esforços de colaboração. Por exemplo, quando membros da equipe retém informações, pressionam os colegas a se conformarem, evitam responsabilidades, lançarem a culpa e assim por diante. 

As equipes podem evitar esses problemas com o estabelecimento de normas claras, ou seja, regras que definem um pequeno número de hábitos que os membros devem adotar (como chegar às reuniões no horário e dar a todos a oportunidade de falar) e uma lista com o que nunca deve acontecer (como interromper os colegas). 

Estabelecer tais normas é especialmente importante quando os membros da equipe operam em diferentes culturas, países, regiões ou organizações (e podem não compartilhar a mesma visão, por exemplo, da importância da pontualidade). Em equipes cuja composição é fluida, é essencial reiterar explicitamente as normas em intervalos regulares.

Um contexto de apoio e suporte

Ter o apoio necessário e o suporte adequado também contribui com a eficácia da equipe. Isso inclui a manutenção de um sistema de recompensa que reforça o bom desempenho, um sistema de informação que fornece acesso aos dados necessários para o trabalho e um sistema educacional que oferece treinamento e também a garantia dos recursos materiais necessários para fazer o trabalho, como financiamento e assistência tecnológica. 

Essas garantias geralmente são difíceis para equipes distribuídas geograficamente e digitalmente dependentes, porque os recursos disponíveis para os membros podem variar muito. Considere a experiência de Carlos, que liderou uma nova equipe de desenvolvimento de produtos em uma empresa com foco em bens de consumo para o mercado brasileiro. Enquanto Carlos morava nos Estados Unidos, em Connecticut, alguns membros de sua equipe faziam parte de uma subsidiária no Brasil. A equipe lutava para cumprir os prazos e isso gerava atritos. 

Mas quando Carlos visitou os membros de sua equipe brasileira, percebeu como a TI era de má qualidade e como a subsidiária estava carente de capital e de pessoal, em comparação com a equipe dos Estados Unidos. A frustração de Carlos transformou-se em admiração por quanto seus colegas brasileiros foram capazes de realizar tanto com tão pouco. Ele percebeu que os problemas que presumiu serem devidos a um conflito entre culturas eram, na verdade, consequências da desigualdade de recursos disponíveis.

Uma mentalidade compartilhada

Além dessas três condições, as equipes de hoje precisam de algo mais. Afinal, a distância entre os membros e a diversidade de personalidades, além da comunicação digital e a rotatividade de membros, aumenta a propensão aos problemas com o pensamento “nós contra eles” e a troca de informações incompletas. A solução é desenvolver uma mentalidade compartilhada entre os membros da equipe - uma responsabilidade que os líderes podem assumir ao promover uma identidade e um entendimento comuns.

No passado, as equipes normalmente consistiam em um conjunto estável de membros razoavelmente homogêneos que trabalhavam cara a cara e tendiam a ter uma mentalidade semelhante. Mas isso não é mais o caso: as equipes agora muitas vezes não são um grupo coeso, e sim compostas por vários subgrupos menores. Esta é uma resposta humana natural: o cérebro humano usa atalhos cognitivos para dar sentido a um mundo cada vez mais complexo. Uma forma de lidar com a complexidade de uma equipe diversa, dispersa, digital e dinâmica é agrupar as pessoas em categorias. 

Mas também há uma inclinação ao profissional ver seu próprio subgrupo - seja pelo critério de função, unidade de negócio, região ou cultura - mais positivamente do que os dos outros. Esse hábito muitas vezes cria tensão e impede a colaboração. A troca de informações incompletas também são mais prevalentes em equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas. 

Muitas vezes, alguns membros têm informações importantes que outros não têm, porque são especialistas na área ou porque outros membros estão geograficamente dispersos ou são novos, ou ambos. Essa informação não terá valor se não for compartilhada com o resto da equipe. O conhecimento compartilhado é a pedra angular de uma colaboração eficaz, pois dá ao grupo um panorama de referência e permite interpretar as situações e decisões corretamente, além de ajudar as pessoas a se entenderem melhor e aumentar a eficiência.

A dependência digital muitas vezes pode impedir a troca de informações completas. Em equipes face a face, os participantes podem contar com mensagens não verbais e contextuais para adquirir uma visão sobre o que está acontecendo. Quando se entra em uma reunião pessoal, por exemplo, pode-se sentir imediatamente o humor individual e o clima coletivo das pessoas presentes na sala. Essas informações são usadas (conscientemente ou não) para complementar as interações subsequentes. 

Há muitas maneiras pelas quais os líderes de equipe podem promover ativamente uma identidade e um entendimento compartilhados e quebrar as barreiras da cooperação e da troca de informações completas. Uma boa abordagem é garantir que cada subgrupo se sinta valorizado por suas contribuições para os objetivos gerais da equipe.  Isso inclui enfatizar os papéis importantes que os membros dos diferentes escritórios da empresa desempenham para alcançar o objetivo da equipe. 

Nesse sentido, enfatizar que duas subequipes contribuíram com as habilidades necessárias e destacar que elas contavam uma com a outra para suas conquistas é uma postura esperada da liderança. Para construir mais pontes, é possível reunir toda a equipe várias vezes para criar experiências compartilhadas e pontos de referência e histórias comuns. Assim, graças aos seus esforços persistentes e colaborativos, os membros da equipe podem começar a ver as equipes não como "nós e eles", mas como "nós".

O entendimento compartilhado pode ser facilitado por uma prática chamada “tempo estruturado não estruturado”, um tempo bloqueado na programação para falar sobre assuntos não diretamente relacionados à tarefa em questão. Freqüentemente, isso é feito com uma reserva dos primeiros 10 minutos das reuniões de toda a equipe para uma discussão aberta. O objetivo desse momento é fornecer oportunidades para os membros conversarem sobre quaisquer pontos do trabalho ou da vida diária que eles escolherem, como política de escritório ou eventos familiares ou pessoais. 

Isso faz com que as pessoas desenvolvam uma imagem mais completa de colegas que costumam estar mais distantes no seu ambiente de trabalho. No entanto, é importante que os líderes de equipe deixem o propósito e os acordos da discussão claros para não enfrentar 10 minutos de constrangimento enquanto todos esperam que alguém fale. 

Avaliação da equipe

Juntas, a liderança inspiradora, a estrutura consistente e forte, o contexto de apoio e suporte e a mentalidade compartilhada formam uma das melhores receitas para construir uma equipe eficaz a partir do zero. Mas mesmo que se herde uma equipe existente, é possível preparar o terreno para que ela obtenha sucesso concentrando-se nesses quatro fundamentos.

Para saber se os esforços estão funcionando, a liderança deve avaliar a eficácia da equipe de acordo com três critérios: produtividade, capacidade de colaboração e desenvolvimento profissional dos membros. Esses critérios se aplicam bem sempre e o ideal é que os líderes os usem para calibrar suas equipes ao longo do tempo. A abordagem ideal combina monitoramento leve regular para manutenção preventiva e verificações menos frequentes, porém mais profundas, quando surgem problemas específicos.

Para o monitoramento regular, é importante verificar a temperatura de maneira simples e rápida. Ou seja, a cada dois ou três meses, avaliar a equipe em cada uma das quatro condições e também por meio dos três critérios de eficácia da equipe. É importante observar em particular as equipes com menor pontuação nas condições e nos critérios de eficácia e entender quais as relações. Os resultados mostrarão se a equipe está no caminho certo, além dos problemas que podem estar surgindo.

Em resumo, para saber se o trabalho em equipe está acontecendo, avalie a equipe com base nos três critérios de eficácia da equipe. Em seguida, observe se a equipe atende às quatro condições que impulsionam a performance das equipes diversas, dispersas, digitais e dinâmicas. O baixo desempenho nos critérios e os pontos fracos nas condições geralmente estão relacionados e a compreensão das conexões entre eles ajuda a identificar maneiras de melhorar.

Liderança - 26/05/2021

Guia Liderança - Comunicação interna

A presença da liderança é facilmente notada no mercado, mas a maneira como ela se comunica internamente com os colaboradores geralmente não aparece. No entanto, essa habilidade faz toda a diferença, tanto para o profissional em cargo de liderança, quanto para o desempenho e a confiança da equipe. 

Qual é o papel da comunicação da liderança na empresa?

As atitudes e a postura da liderança são um fator-chave para o engajamento dos colaboradores. O que os líderes dizem ou deixam de dizer fala tão alto quanto as suas ações visíveis. Portanto, a liderança pode impulsionar diretamente os níveis de confiança da sua equipe e até mesmo da empresa como um todo. 

A influência da liderança costuma surpreender pelo impacto que tem. Após tantos escândalos envolvendo grandes empresas, os níveis de confiança nos negócios estão muito baixos. Por isso, é mais importante do que nunca o trabalho duro das suas lideranças para ganhar a confiança tanto dos colaboradores quanto dos demais stakeholders, as partes interessadas.

A capacidade de comunicação interna de um líder também pode ser decisiva para gerar uma boa reputação para a empresa. Uma pesquisa mostrou que saber comunicar o propósito e a visão dentro da empresa foi identificada como a medida mais importante com a qual os CEOs devem se preocupar para influenciar a reputação externa.

Em última análise, a comunicação eficaz aumenta a produtividade dos colaboradores e garante que os esforços estejam focados nas prioridades certas. Com uma boa comunicação interna das lideranças, as organizações ficam muito mais propensas a alcançar seus resultados de negócios.

O que os colaboradores esperam de seus líderes?

1. Clareza na estratégia

Um líder deve saber comunicar com assertividade e capilaridade a visão e a estratégia da organização. Essa é a característica mais importante que os colaboradores esperam da liderança. 

Muitas mudanças acontecem nos setores da empresa e por isso há necessidade de comunicar o panorama geral. A maioria das organizações lida com uma combinação de mudanças que inclui aquisições, estratégias de crescimento, corte de custos, terceirização, pressões competitivas e outras variáveis do mercado.

Não precisa ser uma declaração grandiosa. Mas uma boa visão deve ser concisa, memorável e repetida constantemente. Os colaboradores querem saber não apenas qual é a estratégia, mas também quais ações devem ser tomadas para alcançá-la. Por isso, a visão deve ser simples, relevante e prática. Usar histórias pode ajudar nesse processo.

A maioria dos líderes subestima o número de vezes que precisa repetir a estratégia para que os colaboradores a tenham em mente. Um bom teste é caminhar pela organização - ou pelos canais de mensagens virtuais - e perguntar às pessoas o que elas acham que é a visão e a estratégia - você pode se surpreender com a variedade de respostas que obtém.

2. Presença e conexão

Não é apenas a presença visível dos líderes que é importante, mas sobretudo o estabelecimento de uma conexão pessoal mais genuína com os profissionais. Quando a confiança é baixa ou há muitas incertezas, a presença de liderança é crucial para levantar a moral e incentivar o engajamento. Assim a liderança cultiva a cultura da empresa. Isso pode incluir encontros mais frequentes face a face para emitir honestidade e franqueza.

Por outro lado, a falta de visibilidade pode ser interpretada como falta de cuidado. Além disso, cada vez mais os líderes comentam questões sociais, além de contar histórias mais pessoais. Mas nem todos os líderes se sentem confortáveis nessa posição e isso também está ok. Sempre é mais verdadeiro ser autêntico consigo e com a empresa.

3. Abertura e transparência 

Há um faro muito afiado para boatos ou quando as coisas não estão indo bem, particularmente por parte da geração dos millennials. Uma comunicação transparente e aberta não é apenas esperada, mas necessária em quaisquer equipes de alto desempenho.

Além do acompanhamento sobre o alcance dos objetivos da empresa, os colaboradores esperam que os líderes comuniquem não apenas as boas novas, mas também os principais desafios. Eles também desejam que sua opinião seja solicitada e se envolvam na solução.

4. Bom oportunismo e sinceridade

Muitas vezes os líderes esperam até que todos os colaboradores da empresa ou da área estejam reunidos para sentirem a confiança necessária para comunicar. Mas não há problema em dizer que ainda não tem todas as respostas. De fato, em muitas empresas ainda existe uma lacuna entre as expectativas dos líderes e a realidade.

Quando se está tentando influenciar líderes a serem melhores comunicadores, uma ótima pergunta a se fazer é: como você deseja que sua equipe pense e se sinta a seu respeito?" A maioria dos líderes quer ser vista como autêntica, acessível, campeã da organização. Mas será que suas ações estão de acordo com essas aspirações?

O que a liderança espera da sua comunicação interna?

A liderança deve ter um termômetro sobre o que está acontecendo, o que está sendo dito e como os colaboradores estão se sentindo. Ou seja, desenvolver uma maior sensibilidade sobre o ambiente de trabalho. Essa percepção sobre a cultura da empresa é importante para garantir que as mensagens ressoem e cheguem a todos na forma desejada.

A liderança deve conhecer e entender profundamente o negócio. Como profissional que deve se comunicar bem, o líder deve ter noção comercial, estar bem informado sobre a estratégia, tática e prioridades da empresa e ser capaz de apoiar os esforços para articulá-las claramente.

Um amplo repertório de habilidades técnicas também é característico dos líderes com melhores desempenhos na comunicação interna. Isso vai desde fornecer treinamento e aconselhamento sobre as mensagens e táticas, até fazer as gestões de eventos, de mudanças e de canais e, claro, com uma excelente redação. 

Como é a comunicação eficaz de um líder?

Nem toda liderança deve ou precisa ser um mestre da comunicação. No entanto, há algumas características em comum entre todos aqueles que têm a habilidade bem desenvolvida. Todos mostram abertura, genuinidade e são francos sobre os desafios enfrentados, além de serem bons contadores de histórias.

Embora a comunicação assertiva ande de mãos dadas com a boa liderança, é importante que isso reflita a personalidade natural do líder. Alguns amam a energia que vem da apresentação para grandes públicos, mas outros temem esse alvoroço. Não se deve forçar o tipo de abordagem. 

É muito mais importante que a liderança seja autêntica, ao invés de copiar o que está na moda. O melhor indício de que esse processo está acontecendo é quando a liderança se sente confortável e deseja se engajar em um estilo de comunicação que esteja alinhado ao seu modo de atuar. 

Como a liderança se comunica?

Apesar da popularização das mídias digitais e sociais, os encontros ainda são os métodos de comunicação mais eficazes para construir confiança. Mas é importante complementá-los com outras alternativas. Os vídeos e as newsletters ainda funcionam, e há um interesse crescente pelas Redes Sociais Corporativas (ESNs), como por exemplo Yammer, Slack ou Workplace do Facebook. 

Muitas empresas criam a sua própria ferramenta. Além de facilitar a comunicação bidirecional, essas ferramentas permitem chegar a muitas pessoas sem impor mais compromissos de tempo para gestores muito ocupados. Em geral, os colaboradores desejam acessar as mesmas ferramentas interna e externamente.

Mas por que a maioria dessas medidas não acontece?

Primeiro, por falta de tempo. A maioria dos líderes tem poucos momentos disponíveis e embora digam que a comunicação é prioridade, não conseguem corresponder suas ações às palavras. Por isso é preciso tornar o processo simples para facilitar o desenvolvimento desse hábito na liderança. Os líderes têm que querer que isso aconteça.

Segundo, pela falta de capacidade. A maioria dos líderes sente que não possui as habilidades necessárias, mesmo com boa vontade. Por isso pode ser importante destinar tempo para treinamento e recepção de feedbacks por um profissional especializado. Afinal, a liderança pode ter alguns pontos cegos para os quais se pode chamar a atenção.

Terceiro, pela falta de responsabilidade. Se os objetivos de comunicação não forem integrados aos KPIs, a tendência é que a sua prioridade seja diminuída. Em alguns casos, os líderes podem não acreditar que a comunicação é importante para atingir seus objetivos, então caberá ao profissional especializado relacioná-los de forma eficaz. 

Se a sugestão de soluções de comunicação não funciona, é importante descobrir qual é o problema de negócios que está ocupando a liderança. O que tira os líderes da cama ou os mantém acordados à noite? Mostre que você entende o que eles estão tentando alcançar e traga anedotas e evidências para defender mais ou melhor comunicação de liderança.

Sete dicas para uma comunicação de liderança eficaz

1. Determinar e mostrar o impacto comercial da comunicação de liderança de qualidade.

2. Encontrar o ajuste certo entre o líder individual, as expectativas dos colaboradores e o repertório de métodos disponíveis.

3. Entender o que é importante para os líderes. Por exemplo, o incentivo é mais inovação, vender um novo produto ou reduzir a rotatividade de profissionais?

4. Assumir uma cadência regular de comunicações e canais da liderança.

5. Não confiar no efeito cascata e portanto capacitar líderes em todos os níveis. É importante certificar-se de que eles têm o suporte adequado para fazer isso.

6. Encorajar o uso de histórias - tanto as próprias da liderança quanto as da organização.

7. Construir responsabilidade. Para isso, é importante vincular os objetivos de comunicação aos KPIs para que os líderes possam ver seu impacto.

Liderança - 25/05/2021

Recent Comments

Nenhum comentário para mostrar.

Recrutamento e seleção de profissionais em níveis sênior e pleno.

Centro Empresarial Torres de Lisboa
Rua Tomas da Fonseca, Torre G
1600-209, Lisboa

Receba nossa newsletter

Aderir

Termos e Condições   |   Política de Privacidade