Um gestor de marketing pode trabalhar junto com um programador? Apesar de ser uma tendência recente, a união de profissionais de diferentes áreas na mesma equipe é uma prática que existe desde os anos 70 em empresas como Fuji e Toyota. A multidisciplinaridade é um dos pilares do modelo de Squad e da Cultura Ágil.
Entre os benefícios do modelo de Squad estão o desenvolvimento profissional dos próprios colaboradores e o aumento da capacidade de inovação das equipes. Ele dá maior autonomia e liberdade de ação aos times, favorece a independência organizacional e garante mais facilidade, eficiência e rapidez no estabelecimento de acordos e na rotina de feedbacks.
Além disso, é possível treinar o modelo em uma equipe e extrapolar para outras ou descartar sem causar muito impacto em toda a área. Mas não adianta saber o que é Squad se a empresa não preza por descentralização, transparência e aprendizagem contínua e se não valoriza a diversidade de verdade.
Como implementar na sua equipe?
Esse modelo funciona bem se você tiver uma empresa muito grande e equipes de scrum maduras. Empresas que nasceram ágeis tem tudo isso no DNA, mas as empresas ou equipes em transição para o Scrum podem ter muito mais dificuldade. Talvez você não possa implementar este modelo por limitações da estrutura da sua empresa, mas é possível aproveitar algumas das suas vantagens.
Crie equipes pequenas e diversas
O ideal é que as equipes tenham cerca de 5 a 7 colaboradores, de forma a equilibrar áreas e níveis de atuação. A equipe deve ser autônoma e multifuncional, ter responsabilidades totais e pouca ou nenhuma dependência de outras pessoas. É como a tripulação de um navio: cada um tem sua função de garantir que o navio permaneça no caminho certo para seu destino.
Objetivos precisos e conhecidos por toda a equipe
Cada equipe deve ter um objetivo claro que pode ser alcançado em um curto espaço de tempo. É importante que os colaboradores trabalhem juntos para atingir um objetivo comum e que todos os membros da equipe estejam cientes o tempo todo do que esperam alcançar.
Garanta um analista de negócios em cada Squad
Se você está procurando agregar valor ao negócio, é essencial ter pelo menos um especialista ou analista de negócios em cada equipe que possa dar orientações claras sobre o que se espera alcançar. Talvez eles possam participar ativamente em mais de um Squad, o que funciona melhor ainda pois amplia a sua visão sobre a evolução dos times.
Apresente os objetivos com argumentação consistente
Antes de iniciar a implementação do modelo e desenvolvimento do trabalho, conduza uma sessão informativa com todos os colaboradores do quadro da empresa. Nesse momento, o analista de negócios deve explicar claramente o que é esperado das equipes e porque, para que todos tenham um entendimento igualmente compartilhado sobre os objetivos.
Faça pequenos encontros entre diferentes funções
Realize momentos de troca entre diferentes profissionais. Por exemplo, um analista de negócios, um desenvolvedor e um testador. Inicialmente, essas sessões podem ser apenas entre alguns membros dos Squads, mas é possível aumentá-las e envolver mais responsabilidades a serem assumidas. Esses pequenos encontros ajudam a trabalhar a auto-organização e o desenvolvimento do senso de responsabilidade.
Expanda a responsabilidade pelo controle de qualidade
Muitas vezes, presume-se que o controle de qualidade deve ser feito apenas por um Squad. Mas com o tempo é importante expandir a responsabilidade pelo controle de qualidade para um grupo maior de profissionais porque certas mudanças ou recursos precisam ser revisados por outros Squads, especialmente se você perceber que eles têm mais conhecimento sobre o assunto em questão.
Faça reuniões em pé
Internas
No final do dia, faça encontros em pé nos quais cada membro ou dupla fala sobre o que fizeram, o que pretendem fazer, os problemas que tiveram, etc. É importante que a reunião seja feita em pé para garantir objetividade e evitar distrações.
Essas trocas podem ser programadas em momentos diferentes ao longo do dia, na medida em que os analistas de negócios acharem necessário. Eles podem estar em mais de um time e precisar participar de todas as trocas.
Entre Squads
No início de cada dia, reúna todas as equipes para que um membro de cada informe de forma geral o que foi feito para atingir o objetivo. Sem entrar em detalhes, esse profissional deve identificar o que é relevante para compartilhar com o grupo, como problemas e/ou soluções. Isso mantém os standups curtos e nítidos.
Promova a rotatividade e forme duplas de colaboradores
Interna
Dividir a equipe em Squads permite formar duplas com mais frequência, é importante manter a rotatitivadade entre os membros do Squads.
Entre squads
Inicie um rodízio entre os Squads quando eles alcançarem seu objetivo, assim um membro de um time pode ir para outro time sem deixar o trabalho pendente.
Faça retrospectivas (retros)
Interna
Realize retrospectivas do trabalho entre os membros do Squad, de preferência com um “gestor de iteração”, alguém responsável por observar o processo em todos os Squads e gerar feedback mais rápido sobre o que não funcionou em outros times.
Externa
O gestor de iteração deve facilitar a sessão quando o tempo acabar, expor estatísticas e informações relevantes para toda a equipe. Este é o espaço onde você também pode discutir temas comuns e compartilhar soluções entre os times.
O papel da liderança, por Ricardo Guedes de Almeida
O processo de trabalho em equipe tem mudado ao longo dos anos e os papéis de liderança tiveram que acompanhar esse processo. Um mercado complexo e dinâmico que evolui em uma velocidade exponencial em todas as áreas obriga as empresas e seus tomadores de decisão a não perderem o “comboio” evolutivo, sob pena de desatualização e risco operativo.
A evolução da sociedade é naturalmente paralela aos mercados empresariais, com um aumento da necessidade de qualificação especializada, como por exemplo na literacia digital, cada vez mais importante no dia-a-dia. Cabe aos líderes entender estas tendências e proporcionar às suas equipes as condições para prosperar direta e indiretamente no trabalho que desenvolvem.
Ao líder de hoje, que se afasta do “chefe”, cabe ser reconhecido como tal pela equipe, e além de ser um decisor no processo, ser um profissional que agregue valor e coesão à equipe, contribuindo com sua proatividade e entrosamento. O papel de líder não é apenas de chefia ou superior hierárquico, mas antes de um profissional reconhecido por seus pares com as características que permitam desenvoltura nas tarefas.
A responsabilidade de liderança deve ser dividida e não centrada em apenas um profissional. Para atingir um bom rendimento, é necessário providenciar condições para que estes colaboradores o possam produzir. O papel do(s) líder(es) é chave no processo. As condições não se restringem apenas a um bom hardware ou software, mas a toda a infraestrutura para a execução do trabalho.
Simples fatores como a iluminação, a flexibilidade de horários, ou outros podem parecer pouco importantes, mas fazem a diferença no resultado positivo quando implementados.
Caberá ao líder criar o clima de confiança e empatia para compreender as necessidades da sua equipa e procurar satisfazê-las da melhor forma. E aqui manifestam-se também altamente relevantes as habilidades soft skills da liderança, além das hard skills.
A liderança não se conquista por imposição. Ser líder implica ser reconhecido como tal. E a prova é que cada vez mais se baseia o desenvolvimento da liderança nas competências sociais e emocionais. A liderança pode (e deve) melhorar para servir as suas equipes e dar-lhe condições para que prosperem.
